波特有一个价值链理论，一个企业有一个核心的价值流程，这个是指的业务流程，生产制造前面有研发，有销售有售后服务等等业务价值链，人力资源在哪一个模块里面，人力资源实际上是在支撑的价值里面，过去我们都是这样来看，一个组织有一个业务链条，我们所有的人会以我们自己专业为中心，我们不会去考虑业务，我们很难做到客户为中心，所以在互联网环境下，一个企业价值链现在已经发生了重大变化，已经从价值链的模式转变成叫做价值环，那么价值环和价值链里面最大区别是什么呢?就是环里面最最重要的是核心，核心是谁?客户，或者叫做用户，它对我们来讲才是核心，定位清楚了才知道公司战略如何去做，公司战略确定了以后你才知道外面所有波特价值链，我们去看产品、生产、销售和售后，这个环如何支持战略，我们整个人力资源组织管理体系等等怎么支撑我们业务环的实现，我们会有很大的变化和冲击，为什么会有这样的变化呢，是跟互联网模式是非常相关的。
互联网之所以能够存在，就是打破了人与时间、与空间之间的距离感，过去我们买一个必须要进商场，看了衣服试完了，收营台还要有人才可以拿回去。现在不一样了，如何提高碎片化的学习能力，是源于基于成年人的刚需学习时间，在培养人的过程中，你能不能按照理论和思维模式去看，我们现在所有人都是一个终端用户，每年天天都抱着一个手机，恨不得所有事情通过手机完成，能不能通过员工行为转换，我人力资源工作还如何去转变。
这里面就需要我们做人力资源的人，去考虑社会环境的变化，经济环境的变化以及企业的变化。这几点都是很重要的。这些右边这些内容都是在互联网环境下，我们一些经营模式，包括用户思维、体验思维等等，这些东西我们大家去看，尤其是用户思维和体验思维，这些东西其实都是跟谁相关?跟用户相关。所以如果你的公司，已经开始去考虑，我的模式发生转变，我是以用户为中心，所以为什么今天腾讯他会讲，他是一个用户体验最好的企业，这点我本人也是非常认可，发展好的企业都非常关注客户，关注客户体验，因为客户是最终能够常青的基因，这就是为什么人力资源也要发生改变。我们喊狼来了，狼真的来了，在这种模式下就要考虑自己如何去转变。
那么从这个角度来讲，我们从做人力资源的程度我们就要去看，我们的客户是谁?谁是我们的客户，这个是我们在座的各位要思考清楚的问题。你找到了你的客户，我们在座的各位可能找到了客户，客户有什么需求，我们通过什么方式能够帮助我们客户能够这些需求。我们可以看一下，在一个组织里面我们会把人简单分为三个层次，这三个层次就是高管、中层和基层，我们简单的分，昨天我们一直也在谈去哪一层，去中层化，我可以告诉大家这个活真的不好干，因为我去年干过，我去年在一家企业任职，去年任职的过程中，中层管理者他非常把自己当成一个官，他整个官本位认识、意识是非常严重的，在组织发展的过程中，为了使他管理效率提高，所以很多企业开始扁平，扁平过程中就会去中层。
高管是做决策的不可去掉，基层做事情也不能去掉，那最能去掉的是中层。那么你组织发展的双通道在这种模式下，需求就会更旺盛，因为我们不需要在组织中有过多的领导、管理者，而是在组织中有很多的专家，或者柔性和组织、项目制的形式去做。我们当时有一个对话栏目，那么聊的是一个什么事呢?90后员工怎么管理，下面有两个90后站起来，直接就问一句话你为什么管理我，他们对这两个字就特别刺耳，员工不信任权利而是权威，谁是他可信赖的他就去听的。
很多人不认识乔布斯，但是乔布斯去世的时候很多人愿意自发的到店里去买一个苹果，啃一口然后再放回去。为什么会有这样行为的出现，这就是我们在互联网时代的一个信号，叫粉丝经济，因此在这种模式下，要考虑人力资源如何去转型。我们从需求角度来讲，我们发现一个组织中三层需求是不一样，我们不能拿一套方案给三层人去看病，我们会在企业中建很多的制度和规则，这些制度和规则下，我们要求所有人你都要遵守这一个东西，凭什么?为什么?昨天苏宁云商的孟总，他们提到着装的改变，我自己有强烈的感受，我在地产的时候，就是国美地产的时候，当时我们里面有很多人是做设计，做设计人里面他们的着装觉得很随意，我们今天会发现上午腾讯的我们高管在这个地方演讲的时候，他们着装是随意的，这些做设计的人不喜欢穿正儿八经，像国美、苏宁这些公司，他非常强调执行力，还强调标准化，要求大家服装要标准。
行政监察到公司以后穿着那样的衣服就要开罚单，我说你不要开罚单，因为是我人力资源部门允许他们这么做的，如果你要开罚单你就罚我就好了。我做人力资源我同意，你要知道这些人他的特质是你不能够同步外表束缚去束缚他的思想。在高管时候我们要看高管更多是说，希望在组织中有一个战略管理的闭环，就是你组织在战略下你的组织结构应该怎么设计，你的人才从哪儿，你的激励体系怎么去做，着是战略闭环重要环节，高管是把方向，这点是很重要，因此当人力资源去针对高管的时候要高度定制化，而不是说我们对同样的一个业务给他吃同样的药。
第二个就是中层管理人员，在这方面中层人员是我们人力资源服务的一个核心对象。这些人没有工具方法，在这个过程中会出现一个核心问题，我们中层管理者不成熟，会觉得为什么给我安排这么多事，凭什么让我做绩效面谈，绩效面谈也是复盘的一个过程，我们去反思我整个的管理或我的自己的业绩做的好坏，基层员工其实他更多是高度的标准化，也就是你公司政策规则他清楚吗。要求我们所有从事人力资源的人能不能有客户意识，从他的角度去思考问题。因此，满足客户的定制化的需求，是人力资源的BP业务伙伴产生的一个根本原因。那么为什么我会跟角色之间有关系呢?为什么我今天跟大家讲这个事情?
在十几年前我在方正做人力资源，十几年前的时候，没有在座各位这么幸运，你们现在听到很多实践、理论，那个时候没有，为什么会形成类似于这样的模式，是因为当时人力资源在组织里面非常不受重视，我们总裁对人力资源根本就不认可，每次开高管会的时候都不带玩，我很痛苦的一件事，你们有没有这样的现象?遇到过吧。有一次我们总裁给我说一句话，你一个月时间给我招一百个人。招一百个人没问题，招一百人才有问题。老板就跟我叫板了，我就跟问他，你这个事情什么时候定的啊，他说我刚开完会我就告诉你了，你开会什么时候啊，你有这个想法又是什么时候啊，你为什么不能让我知道，他就又火了，我有什么想法我还要告诉你吗?我什么事都要告诉你，我当时也觉得这么回事，我就跟老板提一个要求，能不能让我旁听，你会很重要可以不让我参加，我要知道公司业务往这边发展，我才知道为组织储备人才，不是我不想帮企业招一百个人，那个时候不到2000年，整个互联网也是开始大肆泡沫的存在，然后跟现在的状态差不多，只是现在正好是一个契机，所以互联网起来了，那个时候还没有起来。
后来我们总裁就同意了，让我去听这个会，听这个会的过程中我就了解很多情况，跟业务部门聊他们要做什么，一开始他们不理我还还比较谦卑，后来他们就到总裁说，人力资源很有作用，总裁对我也是比较认可，结果公司越来越大，我聊天聊不过来，我聊不过来怎么办呢?成立事业部，能不能找一些人跟我聊天，因此这是我BP模式形成的原因，企业发展过程中的需要。当时我不知道BP这个词，我把这些人叫做人力资源客户经理，我们是把业务部门当成客户，然后发现销售部门对外都叫客户经理，我们就叫了这么一个土的词，现在就叫人力资源BP，还有一个SSC我们也做了，我在方正的时候我们编制卡的非常严，我们全国业务人力资源都在北京，全国员工工资社保缴纳等等都在北京来做，编制很紧的情况下，我如何在有限情况下把工作做好。都在一个部门来做，我们当时就是叫做每周有一天叫做统一工作日，把行政财务叫到一起给大家办各种手续，包括我们的劳动合同，一年有两次到期时间，不要每天都要有人到期，不要每天去做合同续签的事，我们不叫SSC这么洋气的名字，叫人事服务部。
还有一个类似于现在的咨询机构，会去研究公司现在出现了问题，我们是从客户经理了解到业务部门的需求信息，转给体系建设部门，体系建设部门组成项目组帮着客户经理推到业务部门，业务部门跟踪推行效果，所以在那个阶段时候，我一直觉得是我做人力资源20多年最鼎盛时间，整个公司离职率都不高，我们公司薪水都不是高，但是经营效率是非常高，高管团队是非常优秀，我做了十年时间。
后来去了国美为什么没有用这种模式呢，因为不同的企业形式不一定非要用的。因此在左边这种模式，我们认为它是叫做以自我为中心，人力资源很大一个问题是什么，你在组织中没有定位和价值，你只会自己跟自己玩，你只会运用自己的很多专业，但是不能做到一点在客户那没有价值，而我们三架马车这种模式实际上是以客户为中心，这个是一个巨大的转变，我觉得它不是一个组织结构转变，是一种思维模式的转变，这也是为什么会有这样一种转变在这样一个时期。
那么到底你的企业做不做这样一种模式呢?说我是用职能式，还是三架马车，还是两架、一架，要看你的企业有几点。你的企业是多云化还是单一的，曾经有一个HR问过我一个问题，他们单位是一个单一模式，他想做BP，我不建议他做为什么呢?企业统一性程度很高的情况下，你没有必要给客户提供个性化方案，因为你的组织是一揽子，这情况下可以不用三架马车模式，这也是为什么当时去国美电器没有用这样的模式，虽然全国有十几万个员工，有一千多家店，但是政府公司经营模式是非常类似和统一，用这种模式使的你公司效率还会比较低，苏宁过往也是这样，大家执行力很强，集团很强势，所有政策都是集团定，这种模式下不需要提供太多个性化的方案。
这张图是一张非常真实的图，是去年我所在的公司一个做医疗的企业，他们有一个战略规划就是2020年要做一千亿的目标，当然还有其他五大战略主题。人力资源有多少工作要做，横坐标和纵坐标可以看一看啊，通过这个可以看到在你的组织里面，如果对公司运营影响度高，而且你的集中度高的情况下，你就可以做人力资源的专家中心，也就是我们说的COE，如果你的企业里面对公司影响度高，而你的管理集中度低，也就是个性化需求大的情况下你就应该做BP模式，如果不是这样的情况，你就不一定要做这样的模式。
这些工作内容其实人力资源并不是六大模块，应该来说是十一个模块，我们在去年时候把人力资源每个模块成熟度会做一个分析，在战略目标下看十一个模块功能差一点在哪，然后什么目标达成什么点，以及每年达到什么程度，找目标状找差距找解决方案，这就是管理包括所谓绩效改善核心模型。这是理出来人力资源要做的事情，这些蓝色点、红色字是我们今年要做的核心工作，所以从这个角度来看，大家可以看到我们很多核心事件要在BP业务伙伴还有共享中心区做的。右边两个是最重要的，去年我就把整个企业人力资源管理模式转成了三架马车的模式。
同时是专家中心、共享服务中心做的稍微弱一些。你人力资源用什么样的模式更适合组织发展，既然我们说人力资源是一个我们要转变自己的思想，我们要成为一个以客户为中心，就经营意识的部门，在行业里面，在一个企业里面真正重要的是两端，也就是你如果能够快速相应客户需求，你的企业就会赢，那什么是快速相应客户需求的组织模式呢，就是营销和研发两端要大，生产这一端要小，那么人力资源这三架马车其实相类似，也就是从BP角度就是在做营销，做人力资源的人不好做，因为第一你得是产品经理，你得了解客户，你还得做销售，你还得做售后，在这个过程中还要搞好关系，不能给客户回扣。
你们没有一个营销的意识，没有客户的意识我也可以告诉大家，你现在挣的钱就多了，老板给你一分钱他都是损失的，你在组织中破坏组织正常的生态链，这是我们各位要去思考的问题。
生产这一块，你的共享服务中心，你是在组织中提供标准、提供服务去答疑解惑，通过信息系统让大家更便捷的了解信息。COE就是针对个性化解决方案在研发中要研发出来，我们为什么会是这样一个模式，你跟组织模式是一致的，没有什么本质的区别，我们要针对不同的业务，同时要提供定制化的解决方案，着里面有一句话非常重要，叫做避免一个部门生病全体吃药。
从营销理论来看BP有些非常核心的因素，我为什么愿意给大家提营销这个词，我做人力资源做了二十多年，很多人见着我觉得我适合做销售。我们做人力资源的时候，我要有客户意识和经营的意识，我最喜欢听业务部门说这样一句话，业务部门会说你非常了解业务，这是我最爱听的一句话，包括我说公司顾问，有老板有一次开会的时候说，李海燕是做人力资源最懂业务的。如果你不懂业务你在企业中没有价值和定位，人力资源应该如何去字，经营营销是最贴近客户，最早的营销理论是4P，产销、价格、渠道、促销，现在营销理论叫4C，客户、成本、便利和沟通，我们所有人的思维也要发生转变，我们过去在人力资源体系里面，会把自己去关注，我们很多东西会关注价格，我们会把自己当成什么中心?我们会把自己当成成本中心，当把自己当成成本中心的你会由于本能反应你会控制成本，你把自己当成资源中心的时候，你才会去开发，所以我们一定要想人力资源你绝对不是一个成本中心，你在组织里面是一个资源中心，你要懂得去开发自我，开发企业里面的人才。然后能够匹配组织的战略和业务需要。
因此从4C观念来讲，我们最关注的是客户，而不是我们关注产品，产品导向型的企业是有的，不多，现在马上脑子里能够影射出来的?苹果，苹果公司最销售培训都瞎掰，他不需要销售技巧，因为什么去买?因为产品，因此一个企业你要想真正能够快速迭代做下去，所以最好以快户为中心。所以互联网思维强调的是快、准、迭代，必须是要有这种用户的思维。
然后这里面成本是什么概念?不是一个纯粹的成本概念，指的是客户愿不愿意为我的服务买单，腾讯今天讲的模式，了解客户需求以后，他做的课程这些客户愿意买单，我们有多少人力资源你敢于从公司变成业务单元，在座有几个敢，据我所知当时杨森他们做的时候，企业大学的校长是他们营销团队的头转到企业大学去做，我们去沟通的时候他也谈到难度，怎么能够让他愿意去付费，这个其实是非常难的，这是对我们人力资源的一个挑战，我们有没有很难的客户意识，然后我们是不是做的东西愿意让客户付钱。以及你是不是便利，你有没有考虑客户使用的便利性、使用的特性，如果现在还那着一摞纸给员工看的话，你就没有考虑便利。现在的人越来越懒，因此就是如何让他能便捷，我们跟我们的员工和我们的管理者之间，他们都是我们的客户，我们如何以客户的心态对待他们，这点是非常重要的。
因此，人力资源HRBP其实也是一种营销模式，也是因为这种环境下，他运营而生，这里面也有几个特质大家看一下，提供叫做定制化的解决方案，而不是一个人生病全家吃药，你们家一个人感冒了，全家都吃药，最重要是孩子不能吃，他最多是预防，不能让他吃退烧药。主动贴近业务实现无缝对接，协助实现管理的目标，这是BP存在的核心点。
从我们人力资源自己的角度来看，BP是什么样的角色呢?BP是业务之间的桥梁，中间是一个支柱，BP在组织里面核心职能是发现问题，因为跟业务贴的很近，他是通才但不是全才，但是他对人力资源模块有通用的了解，他有很强的洞察能力去了解业务，发现问题告诉专业中心，然后专家中心和大家一起去解决方案，有可能三位一体形成项目组去交付实施，这是我们在这个过程中非常核心的一点，所以这边也就是他跟业务部门之间有很高一个价值体现，就是BP可以帮着人力资源在业务部门中提高你的形象。过去我们做绩效的时候，我作为绩效方案，然后我发下去你们执行，这是以自我为中心，现在你不会这样，你会了解每块业务是什么样，业务中那些东西跟组织战略相关，哪些出现了一些问题，我们怎么能够配合他把目标制定出来，制定出来是为了持续改善，这会发生重大变化。在这个时候BP起到了一个很重要的职责。
BP也有很多胜任要求，我上面写的是我这么多年做的一些体会，中间是聚焦客户，聚焦客户是永恒话题，对企业中任何一个岗位都一样，不仅对于销售、人力资源、组织中所有的部门和体系，完全是一个概念，都是应该以客户为中心。在这里面要理解业务，但是大家要知道理解业务是主动沟通去理解，而不是被动等待，我自己跨了那么多行业，我每到一个行业里面，我工作第一件事情都是虚心向大家请教，你不了解业务的时候你无法跟业务部门对话。
接下来就是建立关系，你要为他创造价值，同时我们叫结果导向，人力资源人做事有一个特点叫做风声大雨点小，你们可以自己想一想，人力资源很多事情不是一蹴而就，我们在这个过程中会遇到很多困难，在刚开始都高唱凯歌，到最后都无结而终。你要选择BP角色的人，第一情商要高，第二这个人要就强烈结果导向意识，否则你不能做好事情。
接下来就是需要创新意识，因为我们要提供定制化的解决方案给业务部门，你要有创新意识才能给对方提供意识或者想法，甚至提给COE这个部门，专业能力在这里不再赘述。
还有最最重要一点就是问题澄清，到底是他的问题还是你的问题，到底是真实问题还是演绎问题，倒是是过去问题还是将来的问题，这是BP非常重要的能力，问题澄清不清的时候，你就不能给业务部门一个非常有的解决方案。我们在组织里面从专业价值到使用价值，这是BP一个个人成长路径。我知道很多企业都在做BP，北京有一个BP活动，大家来谈，小孩就站起来说，我很困惑，我就是我们公司一个BP，那个小孩大学毕业就两年时间，我平时就是一个秘书，业务部门就让我帮他定机票、定盒饭等等杂事。然后另外一个说业务部门都不带我玩，为什么会这样呢?是因为第一很多企业组织里面管理人员，哪些人的能力比你BP能力强的时候，你BP是很难做，所以铺配BP时候也要看，像类似于阿里、腾讯这些企业，他们有的叫政委，他们为什么能够做小BP，是因为互联网企业那些业务的头，都多大年纪?30岁?那老了，他们这些小孩都非常小，很多人就是25、26岁，他没有管理沉淀，所以在组织发展过程中，因为我们知道技术型的企业，员工都信任的是什么?我们叫权威，那么他们在技术方面是非常有引领，但是管理学不是这个概念，管理是需要很长时间做沉淀，但是企业等不到，你只是技术专家，怎么办呢?给你配一个政委。他们也是这样一个概念，我作为这个团队的老大我很年轻，我负责团队的经营业务，那么团队管理怎么办啊?我就配所谓的政委或者BP角色去帮助，如果这个公司你发现那些每个团队年龄都比较大，必须找一些年轻貌美的女性。
在这样情况下，你要招一个大的BP，综合能力很强，很能洞察业务，影响团队管理者的时候，他可能不一定适合，因此需要一些小BP，有一定的管理经验和阅历，这样会匹配，你会发现也很难找，我去年在一家公司，一个医疗的制造业，底下有八大产业集团，当时我去招BP的时候都是大BP，在大型企业做到一到两个模块负责人，否则根本没法跟人家对话，所以这里面会有很大特殊性，这个是组织里面怎么去BP角色，每个企业不一样。这个指的是这些人发展路径，有四级路径。
这种模式怎么去转型呢?我们说可能这个模式挺好的，第一要看企业是不是适合，第二可能适合我要转型，在转型的时候不是一蹴而就。开始要花三年打基础，不要一上来把BP派到业务部门，而是要让BP首先了解公司业务，然后在合适的时机你才能把他放到业务部门，第二个阶段才是抓重点，强化BP在业务中的引领作用，现在柔性化组织，BP方式更重要，因为BP他可以兼一个团队也可以兼N个团队，到第三个阶段我们整个人力资源三架马车融合的非常好，很多企业做BP做下去了，但是三个模块不能融合，很多企业BP已经代替了我们的COE部门，也就是不需要你出解决方案，我BP直接就跟业务部门从解决方案了，我们也要去思考这三架马车也许到某一天就剩一架或者两架，无论是哪一架是外包不出去的?就是BP，共享服务中心是完全可以外包，在国外成熟国家里面，共享完全是外包。COE这个部门也是可以外包。只有BP不能外包，太知道应该如何去定制化做解决方案，他的认知思维模式是外包不出去的，所以这个角色在组织中将会越来越重要。
那么转型的时候也有必备的条件，我们叫做天时地利人和，我们也中西结合，三架马车其实是西医，天时地利人和是中医，我们在变革的时候，我们很多领导和同仁都在谈变革，一个要高管支持，高管凭什么去支持，当你跟他提说我的模式如何能够支持业务，能够让业务部门绩效改善，也许他才能够支持你，所以你要看好到底是什么样的变革时机，还有人和，你自己的能力够吗，我去年到那个公司做这个事情，第一个事情就是招人，能做的只有COE，那么当公司战略出来以后，公司非常强调下面产业集团，人力资源能够成为咨询机构，下设到下属业务中去能够深入下去，这是公司战略要求，我必须建立这种模式。这个其实就是我们指的天时，我的团队没人，我只能快速引进，而且我要知道我要引进什么样的人，还要我带着他们产业集团去啃，最后结果还是不错，很多产业集团很认可人力资源，是来帮我们解决问题。很多战略集团做战略的时候会邀请我们人力资源去，认为我们有价值了，我们被需要了。这就是天时地利人和的一些条件。
转型也有一些难点大家也要去考虑，一个是三个模块的整合衔接，一个是BP业务里面能不能洞察业务、洞察问题，我们在整个的研究过程中，你能不能真正出一些个性化的解决方案，还是用一套方案。公司有共性问题，也有个性问题，怎么寻找平衡。你做这样一个支持系统，没有IT系统没有有效流程做不出来，人力资源要用数据说话，我们人力资源不能拍脑袋说我觉得我认为，数据从哪儿来，你必须有IT信息系统，让你洞察业务部门的状态，你便于帮你了解业务解决方案。
也不能痴于BP的模式，就是什么样的企业适合，规模较大的企业，业务复杂度高，需要专业分工来提升事务性工作的标准化和自动化，更多聚焦于增殖性工作，还有集团化，尤其是多元化的共识更适合设HRBP。你的企业不做互联网不代表你没有互联网思维，所以一些规模小的企业和产业比较单一的模式需不需要各位去做是值得各位思考。
那到底什么是HRBP呢，是一种工作思路。partner是你要真正成为业务的伙伴，从业务需要的角度出发，来规划和开展HR工作。我把一个非常重要的话告诉各位，不了解业务，就不了解B你就是一个P，你只有了解了业务你才是BP。好，那么我就跟大家分享这些，谢谢各位。
(本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛内容编辑整理而成，未经本人审阅)