组织变革无须赶时髦

孟祥胜：在一个企业管理体系建设中，什么东西要装到组织筐子里来很难界定。组织是随着企业的不断发展，其内涵也在不断延伸拓展。而无论组织怎么调整变化，有一个核心东西是永远不能改变的——组织是一个手段，它是实现战略手段和策略的“抓手”。如果企业发展的定位、战略没有变，组织就必须保持一个稳定性，可以去强调精耕细作；而战略变了，这个组织形态必须要调整。所以对于组织，我们没有过度去纠结于，到底是哪一种理论或者模式，这个可以在实际运用过程中去调整，随需而变，而不能赶时髦。

目前，从苏宁自身的特点来看，围绕我们的目标、发现调整、逐步到位，以确保实现我们的战略目标。而至于要不要做无边界组织，我们还没有找到答案。

穆胜：如果我们不把组织转型作为一个手段，而作为一个最终目的能够严守一些框框，反而会束缚我们的管理。没规矩就是最大的规矩，在组织框架稳定的基础下，随时将你的创新释放出来，这就是苏宁现在做的事。

严芩：在微软内部，已经有这种无边界组织和管理了。可能有人知道，微软有一款聊天机器人，这个项目为什么能够做起来？其实，就是几个工程师用自己的业余时间鼓捣出来的创新产品。而在这个人工智能机器人项目里，没有清晰划分出软件开发人员、市场人员以及项目经理，只要是围绕机器人要做的事情，大家都共同商量，每个参与者还经常担任多重角色。而这个成功的新品，其实就是无边界管理的一种体现，也是顺其自然的结果。

打造有智慧生命体的组织

叶阿次：复星从事的是金融投资产业，是相对传统的产业，我们很认同组织无边界的说法。在复星，我们实施的是“多主体管理”，要横向到边，纵向到底，所有事情都很清楚。我进入复星之后，感悟最深的是：我们不需要做职业化经理人。我们有一个口号：打造无边界的O2O组织，要成为不断净化、有智慧生命体的组织。也就是说，我们打造一个能够自我思考、自我净化，自我驱动，然后能够自我判断的组织。在这个组织里，每一个人都是一个小小的个体，不依赖别人，没有纯粹的后台，没有纯粹的财务，也没有纯粹的HR，一切职能部门都是为业务服务的。

我前一段时间到德国考察，要去收购一家私人银行。我们很关心这家公司的“人”怎么样，将人作为我们收购标定的一个重要考核标准。通过与其骨干层的交谈，我们更加意识到，建立无边界组织是非常必要的。

获取和高效率使用资源是关键

曾力：不可否认，现在企业对于人才的依赖要远大于对其他资源的依赖。然而，人才又是不稳定的，对人才的依赖还不如对知识和技能的依赖。因此，无边界组织可以存在甚至成为趋势，是因为企业可以通过使用部门、公司以外的人，作为内部人才的有益补充，同时消减人才变动带来的潜在威胁。

同时，最重要的是，无边界组织可以将人才“为我所用”，而并不一定“为我所有”，且能帮助企业实施某个项目和实现阶段性目标，可以作为任务、项目的成员。事实上，有没有边界并不重要，关键在于你获取资源和高效率地使用资源的能力，而这可能会越来越影响企业的未来。

“无边界组织”挑战领导力

程海涛：我认为，所谓无边界组织、去中心化、去中层模式，还没有到最适合的时机。因为，中国企业的人才布局还处在断档期。由于人才的断档，加之改革开放30多年的飞速发展，导致很多企业领导者的领导力还没有达到完全跟上企业发展的步伐。但是，企业业务模式发展太快，不得不对人才“拔苗助长”，临时担任项目经理或者负责人。这时，就会出现领导力不足带来的问题，甚至于进入失控状态。

这个时候，去中心化或者无边界组织，还会存在一个内部项目单元、职能单元等越界的问题。这给企业带来的最大挑战，就是人才能否胜任。

企业是否要做无边界组织或项目组，还要盘点企业的人才、能力等要素能不能调配。否则，可能由于资源化整为零，反而削弱了组织的力量。

（本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛上的内容整理而成，未经本人审阅）