首先，零工经济的兴起

　　“零工经济”这个概念大约是2009年出现的，最早被应用在音乐工作者中，现在被用来指各种灵活就业。从趋势看，至2014年底，这样的“零工”占整个美国劳动力市场的34%。支持零工经济逐渐繁荣的是在线人才平台，据麦肯锡全球研究估计，到2025年，像Monster.com、Uber一样的在线人才平台有望贡献2%的全球GDP，超过五亿人将从在线人才平台上获益。

　　在中国，在线人才平台也在蓬勃发展，比如我们中欧的校友企业赶集网，现在也正在打造这样一个人才在线平台，面向最基层的劳动者们和进城务工人员。这样的平台，如果做得好，不仅可以为赶集网创造价值，而且可以通过更加透明的雇佣信息，提升基层劳动者的生活质量和工作质量，有很大的社会价值。

　　不仅是基层劳动者，一些在传统意义上稳定的、社会地位较高的群体，可能也会加入零工劳动者大军，比如大学教授和企业高管。下图是1975至2011年间美国高校全职教授的就职趋势。也许有一天，我们中欧的高管和教授们，上班做管理，教课，下班就去开Uber。

　　第二，新的数字技术和人工智能对于就业和雇佣关系的影响

　　英国、美国和法国近期的研究都表明，到2033年，约有45%的工作会被人工智能所取代。不仅那些“3D”性质(肮脏、危险、枯燥)的工作会被替代，像保洁、门卫、护工等，一些目前有一定专业和技术性的工作(比如驾驶，行政助理，甚至机场的签证人员等)也可能被人工智能替代。

　　目前看来，未来有这样几类工作不太容易被人工智能替代：1)那些需要高超客户洞察和复杂沟通与咨询性质的工作;2)生产企业中对现有流程提出改进建议的工作;还有那些最精密的装配环节，很多依然需要手工来完成;3)高创造性的、满足非物质追求的工作，比如文学艺术创作、科技创新，以及所有需要高感性和高体会性的工作。

　　第三， 组织的变形带来的挑战和机会

　　零工经济、在线人才平台、人工智能等新现象会推动雇佣关系的变化以及工作组织的转型。“雇主”、“雇员”的定义和企业的边界在未来都可能会发生很大的变化。随之而来的是管理方式的变革。

　　最近很多企业都在调整其绩效管理的方式，GE、微软、德勤、Netflix等公司都逐步取消了用排名和打分管理员工绩效的方法，代之以管理者和员工之间更为频繁的沟通与反馈。另一个趋势是“组织的边界”变得更加模糊，平台性的组织和虚拟团队变得更加普遍了。

　　不断改变的新环境，新竞争给管理者们带来压力和挑战：到底应该用什么样的方式来管理组织和人才？我最近给《清华管理评论》写了一篇文章，建议企业的管理者们发展HR管理的三个“元能力”。

　　1. 循证优化力

　　我们建议企业的高管，在参考业界人力资源管理的 “最佳实践”时，对外需要有思辨的态度，对内需要有循证优化的能力。所谓“循证”，就是遵循和运用当前所能获得的关于行业、组织和人员的“最佳证据”(科学地收集定性与定量数据，谨慎观察，积累经验等)指导管理实践，而非简单生搬硬套业界流行的实践或拍脑袋决策。谷歌在这方面走在了很多公司的前面，大家有兴趣可以找最近相关的书籍和案例来看。

　　2. 人文洞察力

　　简单地说，就是用真正关注“人”的方式来关注员工，而不仅仅从生产力的角度。要更加充分地理解到人在其不同的生命周期与企业之间的关系会发生何种变化。

　　比如大家现在都很关注80-90后，其实从宏观环境看，老龄社会已经到来。截至2014年底，我国60岁以上老年人口已达到2.12亿人，占总人口的15.5%，加强对于老龄化人才价值的汲取和挖掘会是HR工作的一个重要趋势。很多欧美企业已经开始通过调整HR政策和实践，有效汲取老龄员工的丰富经验，为组织发展创造价值。

　　同样的逻辑也适用于处在不同生命周期的女性员工和其他多元背景与多元需求的员工。脸书(Facebook)和苹果(Apple)公司最近都推出了资助女性员工冷冻和储存卵子的福利项目，希望借此提升它们对女性员工和应聘者的吸引力。

　　3. 技术融合力

　　新技术和新的商业模式会催生新的组织管理方式。移动互联和社交媒体等技术的广泛应用为组织管理的各个场景提供了新的沟通媒介;新技术能帮助企业灵活地整合与配置人力资源，突破组织内外部的各种边界;员工可以用更灵活的方式参与更加个性化的培训。当前很多企业在运用新技术管理人力资源方面才刚刚起步，亟需提升人才管理的技术融合力，把新技术融入人才的选、用、育、留等不同阶段的实践中。

　　总之，HR作为一个管理领域，将进入一个全新的发展阶段，并面临更复杂的挑战。环境中的不确定性越高，变化越大，HR的管理者们越应该面向未来，致力于提升循证实践、人文关注和技术融合等方面的“元能力”。未来总是比我们想象中来的更快。