面对错综复杂的人际关系，我们招标组产生了一个疑问：ERP招标怎样做才可以减少复杂的人际关系的影响，真正体现公开、公正、公平的原则。经过几个通宵达旦的研究，我们总结出一个做法：就是我们先设置好一定的门槛，只要达到了这个门槛，到底跟哪个ERP厂商合作就让领导去拍板决定了。因为就算是通过人情获得了我们这个项目，只要ERP厂商能够达到我们精心设置的门槛，也能够保证项目的质量，我们还可以不得罪说情的人，巧妙的回避了人情包袱。
招标书制作过程的常见误区

    招标很重要的一环是起草招标书。如果把招标过程比作“考试”，那么招标书无疑相当于“考卷”。不仅要提前发布，而且还要把考试的具体要求准确地概括并公示出去，以便吸引更多符合条件的ERP厂商前来“报考”，达到充分竞争的目的。但由于我们ERP招标经验不足，在这次招标过程中犯了一些误区。主要如下：

    (1)招标书需求写的不够细致、深入

    一般来说，招标是指采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过一系列接触、谈判等活动，完成合作、实现最优的过程。但ERP招标选型并非和普通物品采购一样是一锤子买卖，它需要综合考虑ERP厂商的实施能力、二次开发能力等要素。在ERP招标书上企业需求是一块不容忽视的内容。但是，我们在制作招标书时在需求上存在一些过大过粗的错误，使我们在招标过程中不但出现风马牛不相及现象，也浪费了大量的宝贵时间。

    例如，我们在写销售管理需求时，只在招标书上说要实现“销售订单价格分级确认审核”需求。这个需求大部分的ERP软件都可以实现。但是具体如何实现则没有说明清楚。如分级审核要分几个级别审核，是分三个级别还是五个级别？在后来的ERP厂商演示的过程中，我们发现许多厂商只能够实现对于价格的三级确认，而按照我们企业的现实需求则是需要五级确认。最后发现在所有的投标厂商中只有五家厂商符合要求。

    这说明我们在招标说明书上没有写清楚需求，结果把很多时间都浪费在这些基本功能的筛选上。若我们能够把这些基本需求定义得再详细一点，或许可能有部分ERP厂商就会自动退出了，我们也就不会浪费过多的时间。

    从这个例子我们可以看出在招标书上把需求写详细、写清楚是很重要的。因为可以直接过滤掉一些不符合我们要求的厂商。所以，在招标书书写之前，要先进行需求调研、分析、研究。没有准确、详细需求的招标书，对于招标工作来说不但是浪费时间，而且很容易被对方钻空子。

    因此，作为招标企业首先要弄清楚自己的ERP需求，明白自己有什么，没有什么，想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。

    (2)招标书只是对模板的简单复制

    利用其它企业的ERP招标“模板复制”是我们这次招标的另一个误区。本来“模板复制”是一个经验借鉴、高效率和低成本的途径和方法。因此，在进行ERP项目招标书制作时，很多企业ERP项目负责人都会耍个小聪明，在搜索引擎上查找ERP招标合同模板，然后对招标模板进行修改和再写作。实际上这种取巧的“模板复制”会使我们对本公司的需求未加以深入的系统思考，结果是造成后来ERP厂商的投标内容与我们企业真实的需求不一致。

    例如，对于ERP来说重点在于管理流程，其核心思想在于管理模式。但是，不同企业之间即使是行业相同的不同公司，它的经营背景、管理人员的思维都是不同的，故其采用的管理流程、管理模式也不可能是相同的。但是，我们又不能说谁对谁错，因为管理模式没有统一的评价标准。因此，不同的ERP项目所制定的招标标准、标书写作标准都会多有不同。

    故我们在写ERP招标书的时候，不能简单的把其它公司的招标书拿来复制拷贝一下，因为这根本不能够体现企业的真实需求，这种抄袭的招标书对于招标工作是没有多大的指导意义的，而且或多或少还会给招投标工作带来危害。

如何设置招标门槛，找到合适的合作伙伴？

    俗话说，林子大了，什么鸟都有。在ERP项目过程中，项目招标是一件很重要的工作，也是一件比较困难的工作。在这么多的投标书中，我们如何才能快速找到称心如意的合作伙伴呢？为了提高招标效率，我们的经验是在招标之前，就要设置一些硬性指标，先过滤掉一些不符合要求或不满足条件的公司，达到筛选的目的。

    结合这次的招标过程，分享一些或许对大家有所帮助的经验和总结：

    (1)对投标人行业资质做出严格门槛限制

    一般来说，为了保证充分竞争，应尽量使合格的ERP厂商都能来参加投标。但也要避免投标人过多，给双方造成不必要的负担。例如，现在能提供ERP软件与实施服务的厂商和服务商不下数十家，若都让他们进行投标的话，则我们进行评标的时候要累死，而且也缺乏针对性。因此，建议在ERP厂商进行投标之前，要先按一定的规则进行资质过滤。

    例如，不同的行业一般会有不同的ERP版本，若把服装行业的ERP软件拿到机械制造业去实施的话，那显然是马头不对牛嘴，会闹笑话的。所以，第一个过滤条件就是要看企业自身所属的行业，对投标人的资格、资质作出严格限制以初步筛掉一些不合格或不合适的ERP厂商。而把不适用自己行业的ERP软件剔除出局后，就能减少招标的范围，也能提高软件的针对性。

    因此，在招标之前我们建议要先对投标人的资格和资质进行限制过滤。虽然这项工作可能需要花费我们一点时间，但是是非常值得的。

    (2)设置关键需求门槛，明确实质功能符合性

    经过第一层筛选后，我们还会收到很多的招标书，我们筛选起来还是比较麻烦。例如，在评标的时候，我们发现了一个让我们哭笑不得的现象，很多软件公司在标书的制作上不惜血本，动辄花费上千元，又是铜版纸又是彩印，厚厚几大本，给我们的感觉是印刷精美，颇有份量。但可惜的是内容是东拼西凑，胡编乱造,甚至很多投标书都是大同小异的。在一些基础性的内容上都是你抄我，我抄你，没有多少自己的创见。

    为此，决不能选那些公关好而实力弱，缺乏行业需求实施经验，拿到钱后你就得求他的厂商。因此，我们必须要设置一些关键功能的考核门槛，作为进一步考核他们的指标。这里还有一个好处，是我们看他们投标书的时候，就不需要再看厚厚的整本内容，只需要看这些关键功能是否满足就可以了，可以大大节省我们的时间和精力。这个在招标上有一个专门的术语，称为“实质性响应”。

    (3)把二次开发实力作为项目招标的重要门槛

    现在大部分的ERP系统都是套装软件，套装软件往往不能够适合企业的全部需求。企业或多或少需要在原有套装软件基础之上，进行一些必要的二次开发。而有时候二次开发的速度与效果将会直接影响到项目能否按时上线以及项目的效果。因此，对于二次开发有两个最基本要求：一是要能够及时完成，不要因为二次开发而影响到项目的整体进度;二是要求二次开发的功能要跟现有功能紧密结合，不要出现明显的漏洞等。

    不要小看这两个看似简单的要求，其实这对于ERP厂商来说是有一定困难的。

    一方面，ERP厂商的二次开发人员往往是有限的，或者说客户数量往往跟二次开发人员不成比例。当客户数量多的时候，企业不得不排队等候进行二次开发。有时光排队就排了一个月时间，这就会大大的影响ERP项目进度。

    另一方面，二次开发人员一般是不同于原设计的开发人员，这会产生技术能力的差异。所以，在ERP项目招标时，除了需要关注软件功能、实施顾问、价格等因素之外，还需要考虑ERP厂商的二次开发的技术能力，要把二次开发作为一个重要的门槛来设置。

    (4)价格第二，价格所包含的内容才是第一

    在一般物品采购招投标工作中，可能是价格低者优先。但是，在ERP项目角度来看，这是很不合理的。负责过ERP项目的人都知道，要让某个ERP项目上线是没有多大难度，但是要让其取得不错的效果是非常困难的。

    例如，有些不负责任的ERP厂商会把ERP软件上线收到项目款就好了，至于后续这个软件用的怎么样，他们就不管了。所以，在ERP招标过程中不要过多的关注产品价格，而应该把目光放在投标价格中包含的内容。

    例如，有些ERP厂商是把软件实施成本与软件授权价格是分开的，而有些则是合并在一起;有些会提供三年的免费服务，而有些则只提供一年免费服务，一年后必须收取合同款的百分之几作为维护费用。所以，在招标的时候我们一定要明确定义这个招投标价格中包含哪几部分内容。大到是否包含软件授权费用，小到实施顾问的住宿、车费等如何分摊都需要定义清楚。只有在统一的基准下，价格相互之间才能够进行比较;若是在不统一的基准下，单纯的价格比较是没有意义的。

    经过这四轮的考核以后，一般情况下会只剩下三到五家备选合作伙伴。最后的工作，可能就是价格战与人情公关了。这个当然是要让领导去作最后的拍板决定了。其实，根据我的观察，能顺利通过精心设置的门槛考核的ERP厂商，无论是哪家基本上都可以满足我们的要求。也就是说，即使最后是通过人情关系或者价格优势取得我们项目合作权的，也完全有能力服务好我们的ERP项目。

    总而言之，要想铲除ERP失败的根源，就必须要做好ERP项目的招标工作。方法是：找到自己的企业特点和关键需求，并精心设置招标门槛，最大程度地规避ERP项目风险。同时，只要认真执行招标过程的每一个环节，做到无私、公平、公正，那么招标工作就一定能够高质量的完成。