Catalyst网站最近的一项研究证明了这种说法。研究显示，要想营造一个让背景各异的员工都有归属感的环境，领导者身上必须具备四种品质，而谦卑就是其中之一。

我们针对1500多名来自澳大利亚、中国、德国、印度、墨西哥和美国的员工所做的调查显示：领导者身上的利他作风，会提升员工对所在工作团队的归属感。

这种工作表现，包括：

（1）行为谦卑，能听得进批评，勇于认错；

（2）允许下属学习和发展；

（3）有勇气，例如为了集体的利益甘冒个人风险；

（4）放手让下属负责到底。?

领导的利他品质，会让员工拥有更强的创新意识，让员工在产品创意和工作方法改进方面勇于提出建议。而且，团队成员也会主动承担起工作职责，不断提升自身敬业度。??

独特感和归属感，将两种潜在的不同感受结合在一起，会大幅提升员工对于工作的责任心。员工在团队中的特殊才能和技术得到认同，会让他们获得独特感，而和其他员工之间的共通性则会让他们拥有归属感。??

如何掌握两者之间的平衡，对领导者来说比较棘手，比如太强调员工的特殊性，则会使其归属感下降。不过，我们发现，能掌握好这种平衡的领导者，身上都有一个非常重要的共性：利他。

1 拿自己当教材

当领导者展示自己的成长过程时，其实是让其他人的成长和学习有了可参照的依据；承认自己有缺点，会让其他人觉得犯错也没什么大不了。我们也往往会亲近那些敢于暴露自己缺点和错误的人——他们显得更加“人性化”，更像我们自己。领导谦卑的表现，会让下属意识到大家都是一样的人，有着相同的目标。 这一点在人员结构比较复杂的团队表现得尤为突出。

2 沟通，不辩论

领导表现谦卑的另一个做法，是针对不同的观点进行真正沟通。很多时候，领导者总想说服别人，证明自己是对的，从而错失了解别人观点的机会。包容的领导者，会谦逊地选择让别人先说。这样做不仅让自己学到了东西，而且也尊重了别人表达见解的权利。

3 包容不确定性

模糊和不确定性在当今企业环境中是常事，为什么不干脆包容呢？当领导者谦虚地承认自己不是所有事都能解决时，就给了其他人站出来解决问题的机会，而且，还会让大家产生相互依赖感。下属们会明白，要解决复杂、权限不明的问题，最好的办法就是依靠彼此。

4 让下属当“领导”

包容的领导会让别人当“领导”。这种角色互换，不仅有利于下属的职业发展，也让领导有机会换个角度看问题，这对人员结构复杂的团队工作非常重要。??

罗克韦尔是一家为制造业提供自动化、控制和信息技术解决方案的一流公司。公司践行这种领导模式的关键策略之一，是玻璃鱼缸式会议——一种促进交流的做法。这种会议经典的情形是：会议室中央由几位员工和管理者围成一圈，更多的员工则围坐在四周。员工之间以及与管理者之间可以随意地谈任何话题，以及进行最核心的话题讨论。这种会议每年在不同场地举行数次，而管理者照例会在随意的交谈中体现出谦卑，或向员工承认自己有力所不及的时候，或分享自己的职业成长历程。

2007年，在公司开始实行同性婚姻福利政策后的一次鱼缸式会议上，一位有着虔诚宗教信仰的员工表达了对这项新福利政策的担忧，而且是当着数百位员工的面。一位高层领导当时并没有急于辩解，而是引导这位员工沟通，问他问题，试探着了解他的想法。通过这种方式，这位领导认可了该员工及其他持相同观点员工的看法。

诸如此类的对话，对罗克韦尔公司产生了显著的影响，即使是看法存在分歧，也提升了员工对管理者的信任度，使得员工对公司更有归属感。

当然，我们不能把领导者的“无私”误以为是“软弱”。真正做到谦卑，需要很大的勇气。然而，令人遗憾的是，这种勇气并不总会得到鼓励。选拔人才时，很多机构应该效仿谷歌、罗克韦尔等公司的做法，重新思考领导的用人标准，不要像过去那样，选择那些一门心思只顾着自我提升的人。

雅尼娜·普丽梅 （Jeanine Prime）伊丽莎白·莎莉布（Elizabeth Salib）| 文

雅尼娜·普丽梅博士是Catayst的研究带头人，伊丽莎白·莎莉布博士是Catalyst的高级研究员。

译言网译者moonlight650 |译 安健 |校