“流程”起源于何时、何地，已经很难探究了。有一种说法是从18世纪中叶的手工业作坊时代开始就有了流程的概念。有了专业化分工后，流程有了长足的发展；而上世纪80年代流程管理、优化和重组思想的出现，使得流程管理引起了管理学界的震动。如今，流程管理已经发展为一门非常重要的管理学科，是企业变革管理的有效工具，甚至被推崇为企业塑造核心能力的有效方法。这也是我们将流程管理的健康指数作为“组织健康指数”重要指标之一的原因。

    根据调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，大多数企业对流程管理的思想有所接受，并在运营管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的问题，首先是流程对于企业的作用方面，还缺乏深入的理解；另外，流程管理实施过程中也存在一些不足之处。

    先说说第一个问题，流程对于企业的作用主要表现在以下几个方面：

    第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。

   流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。 "

    第二是对企业的经营管理事务进行规范。

    比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。

    第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。

    流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。

    第四是通过流程来加强控制。

    对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具，让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节，将这几个关键点把握好，就能够保证整个事务顺畅高效地运行。

    第五是通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。

    信息管理成为一项令人头疼的问题，我们可以通过对流程的梳理来判断公司哪些信息是有用的，哪些是与公司管理和业务无关的；通过流程来界定每个环节的信息输入、输出、信息如何加工处理、信息如何规范、如何提高效率；每条流程会指定负责部门或负责人，由这个部门或人员来负责对这条流程相关信息的整理、集成工作。

    第六是通过流程激活、优化制度体系。

    流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。

    第七是通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。

    在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

    关于流程管理实施过程中的问题，我们可以通过一个具备典型特征的B公司来进行深入分析。

    B公司的主营业务是药品的批发和代理，规模不大，但成长迅速，过程中不免遇到问题，其负责人在参与流程管理健康调查时跟我们聊到了企业中的一些事情。

    问题呈现：B公司的运转核心是负责订单处理的业务部，不仅所有销售业务的处理是业务部负责，是连接采购、库房、质检、销售、配送等部门和人员的中心；而且还是B公司的信息中心，老总需要了解的各种经营信息都由业务部整理。这次出现的问题都与业务部相关，比如：

    应收账款控制不力；

    给客户发货的地址出现错误，造成交货期延误；

    客户信息的维护职责不清；

    采购计划不准，造成库存积压；

    接近过期的药品没有及时处理造成损失；

    等等……

    问题总结：B公司由于最近的业务突飞猛进，内部管理方面有所忽视，造成以上问题也是比较正常的。问题出现不可怕，关键在于要去分析和改进。

    其实B公司的这些问题都是流程的规范性问题，有些是实施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“应收账款控制不力”是订单审批流程中的权限设置以及客户信用额度管理的问题；“客户信息维护职责不清”是因为没有及时建立流程来规范；“由于发货地址的错误造成交货期延误”是因为没有及时对流程进行改进……

    专家分析与诊断建议：

    对于像B企业这样的中小企业，从流程入手进行管理能力的提升是很好的办法。中小企业本身的管理基础薄弱，这是引入流程管理的好时机，因为原有的管理制度桎梏少，相对于大企业付出的管理成本会更少。

    流程管理体系应该是一个包含制定运行、监测反馈、评价优化、修订整理的循环，是一个不断改进、优化的过程。我们知道，流程的两大属性是规范性和效率。上面所说的流程管理循环也是对流程的两大属性的不断改进和优化。

    但是，中小企业和大企业有不同的侧重。大企业的流程优化

    需求更强烈地反映在效率方面。中小企业优化点更多会集中在规范性方面，这也是由中小企业基础管理水平较差所决定的。当然，效率对于中小企业来说也是非常重要的，但是这个“效率”是规范基础上的效率，为了追求效率而放弃规范性往往会引发风险和管理漏洞。这也是B企业反映出的问题集中于规范性问题的原因。

    而解决B企业的问题必须从两个方面着手：如何建立新的流程以及如何进行规范。

    中小企业在建立流程时，应该抓住关键，没有必要对所有的管理事务都建立流程，比如主要业务流程以及必要的支持流程对于中小企业来说就是比较关键的。在建立流程时，推荐采用最佳实践法和内部调研法相结合的方法。

    最佳实践法

    最佳实践法，顾名思义是用行业内或相同性质企业最佳的流程作为公司的流程。一般来说新建企业或开展新业务时常采用这种方法，根据企业的特点稍作修改，就可以拿过来用了。

    内部调研法

    内部调研法是我们给企业建立流程时常用的方法。对于有一定管理基础的企业非常适用。通过内部访谈、问卷、沟通会等调研方法将这些流程用流程语言表现出来。

    结合法

    中小企业的管理基础薄弱，除了有些事务是“有流无形”的，还有很多是“有事无流”、甚至连事情都不存在的，比如从来没做过预算的要建立预算管理流程。因此，在实际工作中对于中小企业需要用结合法来建立流程。

    流程的规范性则应该从以下方面去考虑：

    组织是否健全。指流程步骤的执行部门或岗位是否完备，具体的意思有两层。一是组织中是否存在流程涉及的某个岗位或部门；二是流程应该涉及的岗位或部门是否在流程中出现。

    职责界定是否明晰。流程都是由一系列的步骤（环节）组成的，每个环节都有相应的操作者，操作者的工作内容就是我们所说的“在流程中的职责”。我们在给企业做组织诊断时经常会发现职责混乱、错位、缺失、描述不清晰等等问题，在流程图中我们能够更加清晰地看出这条流程中各部门或岗位的职责界定和配合中的问题。

    环节是否完整。环节的完整性主要表现在两个方面，一是是否有缺失环节，流程中会伴随人、财、物、信息的流动，环节的缺失会导致流程运行受阻；二是环节的描述是否完备，特别是关键环节的描述，描述不清楚、不到位也会造成问题。

    信息是否规范、完整。流程中传递的信息一般会以口头或表单的形式出现，口头形式传递速度快，但容易造成误解，并且在很多情况下口头形式无法完成对信息的描述，因此更多的时候我们会采取表单的形式。表单的规范性和完整性对于流程的执行是有直接影响的。

    相关制度、操作规范是否完整、有效。相关制度文件、操作规范是流程的重要组成部分。这里也涉及两个层面的问题，首先是必要的制度或操作规范是否具备、是否全面完整；其次是制度和操作规范是否有效，与流程执行有没有冲突。

    是否有必要的监控措施，监控是否有效。在任何管理学理论书籍中对于“控制”的阐述都会占据很大的篇幅，有效地控制可以说是体现管理水平的重要指标。对于流程来说，必要和有效的监控是保证流程运行质量的重要手段。B公司的应收账款问题的原因应该就在于订单处理流程中缺乏必要控制手段。

    流程文件是否规范。 流程文件的规范性表现在流程语言的运用上，即用规范的流程意图、工具、符号语言来表述流程文件。