当创始人拉着十几个弟兄，一头扎进创业大潮时，最核心的任务就是解决生存的问题，别饿了肚子，哪里有心情考虑企业文化这种形而上的东西。但当公司拿到了千万甚至上亿美元风投，公司已在核心区域拥有了数层5A写字楼了，销售收入翻着倍的增长时，CEO感到了不踏实，看到了员工的忙忙碌碌，也感受到了敷衍塞责。快公司的CEO们都有着自己的目标，向上欲挑战BAT，向下要将挑战者们扼杀在摇篮中。怎么能依靠这群混日子的人，去实现公司的远大目标。高级管理层无不祭出了“企业文化”这杆大旗，希望将“创新”、“狼性”这些理念灌输到每个人，入耳入心。

但企业文化，永远不是颁布一个员工手册、CEO发几封邮件可以实现的，没有员工认可、没有岁月沉淀、没有躬身示范，企业文化将永远停留在纸面上。缺乏良好的企业文化和价值观的快公司，很可能如李闯王的农民军，缺乏了“灵魂”，其兴也忽焉，其衰也忽焉。

当投资到位、业务突飞猛进之时，创始人和CEO势必大举招贤纳士，网络人才，因为谁都知道“二十一世纪，人才最贵”。当大把股票散出，高薪厚禄奉上，众多高管、大牛空降之后，问题也就开始了。这个VP毕业于欧美名校，来自世界五百强，纵横捭阖，指点江山和趋势；那个COO发迹于草莽，十数年侵淫于行业，讷于言而事必躬亲……精心打造的团队，因每个人的背景、经历和价值观存在着巨大差异，如何融入一起，是创始人和CEO最头疼的事情。

在人才的大举招聘过程中，最惨痛的案例就是，人才进来了，但文化、背景差异太大，不仅无法形成团队合力，反而形成了派系，开始了声势浩大的内斗。

从几十个人到几百几千人，从一个产品、一个团队到众多产品线、事业部，快公司的管理模式、运营体系都将发生了重大变化，CEO每天只有看不完的ppt、签不完的审批单，似乎每天都很忙，也似乎什么都没做。

当公司几十个人的时，CEO一个想法和创意，可以马上着急开发人员进行编码、上线，第二天早晨就可以让用户下载、使用，收集用户反馈进行优化和迭代。而当快公司发展起来时，CEO的一个建议，要经过总裁会讨论，总监会落实，再协调技术、产品、UI、市场和运营人员，组成PMO和项目组，历时数周方可上线公测，快公司慢慢办成了一个臃肿的官僚机构。

随着企业规模扩大，企业内部管理难度、沟通成本的上升，是任何企业都无法避免的。只是传统企业在很长时间内，面临这个问题，有足够时间去一点点解决，而快公司将别人十几年的路，一两年甚至几个月就走过去了，因此就导致了管理问题、沟通问题的集中爆发。

在某大型电商平台在过去几年间，高速发展，各部门、频道和产品线负责人为了解决自身的业务和管理需求，都聘请了程序员，开发和完善了各自的信息系统和数据报表工具。在企业发展到一定阶段时，CEO、CFO每天都面临着各个部门数据“打架”的情况，每个部门的数据都来源于各自的系统，相互割裂开来，原本应该支持管理决策的最科学的数据信息，成为了一笔谁也说不清楚的糊涂账，甚至CTO都不清楚公司具体有多少个信息系统，更何谈科学管理，科学决策，导致很多战略都只能拍脑袋来制定。

在公司高速发展的时候，系统和数据如缺乏全局性的前期规划，势必会导致各自为政的自建系统，进而导致系统和数据的割裂，为企业未来发展埋下了一个难以排除的“炸弹”。

有一种说法：只有发展慢的公司，才注重管理。也就是说，只要企业能够快速发展，可以一俊遮百丑，掩饰企业存在的任何问题。在快公司的案例中，的确存在很多这样的问题，在企业快速发展过程中很多内部控制和职责分离等措施严重缺失。而又因企业快速发展，对设备采购、基建装修、营销广告、服务外包等项目都非常多，费用支出活动频繁，很多项目从与供应商选择和接洽、比价、签约、执行、付款申请，都是一两个员工全程负责，在手握权力而缺乏监督的情况下，总有内部员工会不惜铤而走险，进行利益输送或受贿等舞弊行为。

快公司中的利益输送和舞弊的影响，不仅仅是具体案件中的财务损失，而更多的是对企业内部文化和风气的影响。当一两名员工收受供应商贿赂而未被发现的时候，其他员工无疑会有心有不平而开始效仿，进而舞弊成为了企业内部公开的秘密。在快公司中，对利益输送事件缺乏控制和监督，如同对人体内一个变异细胞未及时发现切除，势必会逐步扩撒，形成“癌变”，成为难以根治的顽疾。

快公司在拿到巨额投资，业务增长良好时，创始人总有一种“剑在手，问天下谁是英雄”的豪迈，为了冲规模，不惜扩大品类、增加产品、扩充人员，而新业务往往都在试水阶段，随着规模的增加，成本、营销费用也将大举上涨，造成了资金流的紧张甚至枯竭。

凡客的例子，就是一个生动的反面教材。但不是每一个公司，都有如凡客的机会，可以取谋求重生。因此，企业在利用高财务杠杆，快速发展的时候，一定要建立一套科学的资金预测与预算体系，对未来短中期资金情况进行管理和筹划，并据此调整销售模式和融资节奏，避免企业陷入“资金链断裂”的泥淖。“现金为王”对快公司来讲，是永远颠覆不破的真理，请任何创始人牢记，“企业往往都死于现金流枯竭，而非亏损”。

随着企业规模的扩张，员工的增加，企业内部沟通成本会日益高企，操作流程会更加复杂和混乱。通过在企业快速发展的过程中，提前打造内部控制体系，通过内控流程的实施，实现内部业务流程的梳理和完善，让企业在规模扩张的时候，不至于业务操作失控。

在内部控制体系构建过程中，快公司往往都处在新兴行业，借鉴成熟企业的内部控制实践和模式，往往会遇到“水土不服”的情况，固化的内部控制流程，甚至会制约企业快速发展和业务创新，因此，快公司在内部控制体系设计过程中，应结合企业商业模式特点，抓住关键节点和风险领域，构建适应于企业自身特点的内部控制体系和流程体系，如橄榄球运动员的护具一般，既可以保护运动员的头部、关节的关键部位，又可以让运动员快速奔跑、腾挪闪躲。

企业人员规模的大扩张，随之而来的就是大公司病。同样一份工作，面临着“一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”的尴尬境地。因此，快公司在企业员工规模扩张之初，需提前对组织架构进行规划和定义，对任何一个岗位和部门，都需反复多问几个“why”再确定，千万不要陷入为了招聘而招聘的尴尬境地；在组织架构定义完成后，更需对每个岗位的R&R（Role & Responsibility）进行明确，让每个新加入的员工，都清楚的指导自己的角色和职责，不再因人员的爆炸式扩张，造成“人浮于事”的局面，有效剔除掉来企业“凑热闹”和“滥竽充数”的人。

凡客人员规模从几百人，增长到了一万三千人，最终又回到了三百人，一轮员工规模的过山车是随着企业快速发展到衰落的周期而来的。陈年通过数亿美元得到的沉痛教训，值得任何一个快公司的创始人、CEO去惊醒和反思。

人在快速奔跑的时候，最重要的是要保持平衡、看清方向。而公司在快速发展过程中，如何对企业内部存在问题、隐患保持警醒，如何发现企业每个发生舞弊的“癌变”细胞，如何监督公司的战略落地效果和质量，都是创始人和CEO最关心的问题，也是内审团队在企业中最大的价值。企业的内审团队，作为高级管理层监控企业运营的眼睛，可以更好地实现企业财务、运营的效果、效率、质量进行监督，有效地预防和发现舞弊事件，让企业快速发展过程中，行事有度。在重大问题发生前，都可以通过内审团队及时进行预警和“踩刹车”，避免企业滑向失控的悬崖。