2014年8月1日,宝洁CEO雷富礼宣布了一个重大决定:未来2年,砍掉宝洁旗下近半数品牌,数量高达90到100个,只留下为宝洁利润贡献95%的大约70到80个品牌。这是近十年来宝洁做出的最具有变革性的决定了。

之所以说变革性,因为宝洁之前的战略方向都是追求规模化,而今后创造价值、提高回报率将作为企业优先的战略目标。这也就意味着所有相应的投资、运营和创新战略都要发生改变。通过这次“瘦身”,宝洁将变得更简单、更快速,在细分领域更具有竞争力。

开放式创新战略一直以来是宝洁快速增长的主要成功因素,但是近几年尤其是金融危机以后,宝洁创新乏力,全球竞争力下降,业务下滑,面临战略重新调整的需求。

本文旨在重新思考,在变化的市场环境中,企业开放式创新战略的成功因素以及在具体实施过程中的局限性,从而为企业发展提供借鉴。

宝洁创新体系的演变

谈开放式创新战略之前,有必要先梳理宝洁创新体系的演变。

宝洁的创新体系发展和公司的业务发展是紧密联系的,而且更加曲折。

创立之初的100多年,宝洁的创新基本上以基础应用加上适当的品牌推广进行——这个阶段的技术创新基本上靠在辛辛那提的实验室对现有的化学合成技术进行应用来驱动新产品的研制,产品种类相对单一,销售模式以量产和分销为主。这个阶段最大的创新应该是建立了品牌的概念,从而为产品赋予了可以和消费者产生共鸣的情感内涵。

二战以后的40年时间里,宝洁陆续成立了研发中心网络为主导的产品创新平台,产品的创新领域更加多样化,而且注重专利技术,通过内部研发申请专利来保护创新成果。当然,并非所有产品的推出都一帆风顺,女士产品品牌“Rely”一经推出反响不俗,却在后期急转直下,惨淡收场。

但无论如何,在这个过程中,宝洁公司的各个部门都获益良多,譬如在研发部门,公司开始对所有品牌产品进行“差异化分类”,在创新和提高技术程序的同时,开发新的品牌;在市场和宣传方面,公司开始了与广播媒体的合作尝试,并与代理商建立长期合作关系;另外,公司人力资源部门也通过提升人事管理系统来推进工厂中员工的工作表现。同时,公司还提升了总体管理能力,对偏离初衷的运作行为、商品全球化过程中不恰当的行为,进行了较有效地控制。

从1980年至 20世纪末期,宝洁的创新体系发生了深刻的变化。由于全球竞争对手的出现,宝洁传统的以美国为核心的研发驱动模式转变为区域性创新平衡,一些低附加值的产品创新甚至完全搬到了美国本土以外,然后再回到本土进行销售。

区域平衡的创新体系,目的是为了进一步降低成本,提升全球的创新资源配置效率。在此过程中,宝洁把一些拳头产品作了必要改变,以适应当地市场的文化要求,这些产品包括了大名鼎鼎的潘婷、碧浪、帮宝适和汰渍等等。

更重要的是,在此阶段,宝洁为一些迟暮的老品牌重新注入活力,典型如佳洁士。同样在此阶段,通过与沃尔玛、家乐福和乐购等大型连锁超市建立合作关系,宝洁建立了自己新的渠道体系。最终,宝洁成功完成了庞大而复杂的结构重组工作,成为21世纪最重要的行业领导企业。

进入21世纪,创新变得越来越民主,很多好想法、好创意甚至解决方案已不再单纯来自财大气粗的公司或政府实验机构,而来自每个人每个地方。宝洁传统的内部创新方法遇到了挑战——全球劳动力成本的上升、创新竞争的加剧、创新的成功率下降导致研发成本不断上升。

当时的宝洁首席执行官雷富礼曾提到,虽然研发的力量和产出是稳定的,但是创新的成功率仅有35%左右,再加上外围竞争对手更加灵活,宝洁的盈利持续减少,股票市值从117美元跌到51美元。雷富礼意识到,需要寻找新的创新方式了。

经过与高管团队和外部咨询伙伴的探讨,雷富礼提出了“联系与发展”的创新战略。通过革命性的创新战略调整,宝洁1999~2008年销售额从367亿美元增长到835亿美元。宝洁研发费用占销售收入的比例也从2000年的4.9%下降到2009年的2.5%,而研发成功率几乎翻了一番。

但是,当时间进入21世纪的第二个十 年,随着开放式创新的持续实践,“联系与发展”理念成为公司层面的主导思想,开放式创新的弊端与局限性开始显现,在新的市场环境下,一定程度上表现出了对创新的阻碍。

开放式创新开始“过度”,企业对外部资源产生依赖性,由此导致企业内部人力资源和技术经验的匮乏——在开放式创新的政治指挥棒下,所有人都为了表现开放式创新而不断引入外部供应商的技术但缺乏自身的技术积累;同时,并不是所有的外部供应商都愿意和宝洁分享最前沿的创新。由此造成恶性循环,内部创新士气低下,当外部的创新源泉萎缩时,企业前进的加速度就丧失了。

第一,过度依赖外部技术资源。

在开放式创新战略的大旗下,宝洁的工程师们开始频繁地参观展览,与供应商沟通,和全球总部的专家沟通,迫切寻找创新的点子进行汇报。研发高管们也热衷于整合各种外部创新信息进行演讲。而外部的资源如大学、供应商、第三方科研机构似乎都乐于接待来自宝洁的技术经理们。这让宝洁的工程师们感到无比骄傲。

北京宝洁研发中心一共有四层,其中每层的中间都是实验室,方便研发人员进出。实验室的面积超过研发总部面积的50%,从早上九点到下午五点,这个时间段的宝洁实验室里,大多数人都是第三方的合同工,宝洁自己的研发人员寥寥无几。

因为宝洁研发人员发现,一个电话一次访问就可以轻松获得想要的信息,比自己在实验室研究要容易得多,在实验室里深入了解技术细节、分析技术数据变成一件费力而又效率低下的工作。于是,一种习惯性思想开始养成——内部科学家在创新上遇到阻力的时候,就拿起电话打给外部的合作伙伴, 然后将外部合作伙伴的技术方案进行整理汇报。久而久之,对外部技术的依赖开始产生,自主思考创新的精神变得淡化。

第二,固执的创新流程。

宝洁的新产品开发流程是非常完善的。项目从立项到上市,每一个阶段以及阶段目标都清晰地写在文件里,每一个部门每个人在什么时间干什么都非常清楚。

以包装开发为例,要开发一个新的牙膏包装——从传统的铝塑材料转为高分子塑料多层复合膜结构,要经过这样的流程:先做市场和竞争对手分析,然后收集消费者需求,在初步筛选出最优的若干项设计后开始做样品进行消费者测试,然后锁定新包装的形状、颜色、功能。新的包装由于采用了新材料、新工艺、新供应链,技术风险和投资风险都很高,所以严格地按照流程来走可以降低风险。

但是,当包装的改变仅仅是包装纸盒的大小时,依然要走一遍同样的流程,如果要跳过一些不必要的流程,没有一个人能说了算,要说服其他部门的同事,还要期望他们不要太固执。如果碰巧另外一个部门的人是系统的忠实拥护者,那就要花大量精力去解释,最后还要拿到高层去达成共识以确定到底可不可以简化流程。当类似的沟通变成日常事务,开发的效率就变低了。

第三,重战略轻战术,重想法轻实践。

之前提到宝洁的文化是鼓励全员创新的,每个员工都可以将创新作为工作放入年度工作计划,并且成为年度考核的重要指标之一。这带来的负面结果是,当员工在内心深处对创新并没有动力与兴趣,但又必须表现出创新的态度时,有些员工对创新就采取敷衍与表演的方式。

在宝洁,开会的时候很多人都在谈市场战略,技术体系,谈全球化的创新推广,内容都停留在战略层面。而且这种现象从公司高管到实验室的技术员普遍存在,这样过度的战略沟通使得创新变成一种思想,而不是一个商业化的过程,为最终用户创造价值的过程。

宝洁形成的沟通风格——即谈论新的创意想法,谈论如何转化成产品的需求,谈论我们怎么能更好地创新——这些内容没有问题,是一个公司创新文化的体现,但是当这样的沟通持续影响到员工,使之不能专心深入地去推进创新过程的时候,实际上影响了开放式创新的效果。

第四,对风险过度敏感。

风险自然是创新过程中需要的最重要的控制内容,也是一个创新项目能否成功的重要因素。降低风险的最重要举措之一就是了解消费者和客户。宝洁是在了解消费者方面做得最好的企业之一。宝洁会在每一个新项目进入投资阶段之前,通过消费者测试收集大量数据来确定产品的设计是否与消费者的喜好程度相一致,产品的功能是否能和消费者的情感产生共鸣。宝洁对开放式创新项目更加敏感,设计了一整套完整而严密的消费者测试体系和数据库。

但近几年,消费者年龄结构和情感随着互联网时代的来临而发生了巨大的变化,消费者的诉求更加多样化,更加难以预测。对于大众消费者喜好风险的衡量越来越困难,宝洁习惯了基于数据做决策,使得公司对创新产品风险的衡量过于谨慎。

举个例子,减少一毫米外包装尺寸从而节约成本,主要的风险在于影响自动化生产线上的效率,而对消费者没有直接影响——而出于风险考虑,即使包装盒减少一毫米也要经历复杂的消费者和货架测试以确保消费者不会注意到这些变化;技术上的风险要经过全球技术专家的专门评估,再研发实验室模拟自动化生产获得生产参数的优化数据,然后再拿到生产线上去测试,这期间还包括各种文件由各个部门起草、审阅,然后汇总出长达十几页的测试报告提交高管审批。这些流程可以看出宝洁对风险过度敏感,使得创新的效率下降。

过分依赖联系与发展式的外部创新,实际上也削弱了宝洁内部的企业家精神,这是为什么宝洁风险承担的勇气也在下降。

如何改革宝洁创新

宝洁既有的创新流程包括从复杂的消费者调查开始到按部就班的开发程序,甚至到标准化的工厂似乎都成为了开放式创新的阻碍(如图1)。

由此可见,宝洁的开放式创新战略在实施过程中受到了既有创新业务流程和全球中心化组织架构的限制,结合之前分析提到的开放式创新战略的局限性,新时代下的开放式创新战略可以考虑一种更加具有灵活竞争性的创新流程模式(如图2)。

以宝洁目前采用的“联系与发展”开放式创新战略为改革对象:

第一阶段,外部技术的搜索和与外部网络创新平台的互动,依然是创新的主要内容,企业可以利用自己的社会优势充分吸收网络中优秀的创新资源和想法。

但这个阶段主要是进行概念性质的创新探索,建立之前提到的创新成功目标,确定网络中各合作方的权责分配,并不进入到宝洁研发流程的实施阶段。

第二阶段,是改革的重点。

当项目完成立项后,先进行包括技术、市场和业务风险的细节评估。然后根据评估结果选择创新实施的开发流程,打破宝洁既有的内部研发流程而根据实际情况选择相应的流程要素。

目前实际情况是从消费者调查、设计验证到量产准备,整个创新流程都是在宝洁内部严格监管下完成的。这个阶段,改革需要有选择性的对现有流程进行外部授权,尤其是合作伙伴在该技术领域有着丰富经验的情况下。

授权通常要考虑的重点因素有:这个技术是否具有专利保护?产品覆盖是全球性还是区域性市场?生产商的质量控制能力怎么样?是否上市速度是该项目成功的主要因素?是否需要对某些设计功能进行妥协而追求成本最低化?

这个授权合作的过程是双向的,宝洁的流程并不是被抛弃,而是与外部的资源和能力相结合做出判断和选择。这个选择关键在于企业高管们是否能够具备务实的态度,以及是否能够得到全球总部的支持,并突破组织架构壁垒的限制。

第三阶段,回到企业内部,全面评估技术、业务、市场是否已经准备就绪。

这个阶段的困难在于如何评判外部信息的可靠性,企业之前习惯了一切按照内部流程和格式来要求合作方提供信息和数据,但在新的灵活性开放式创新模式下,多数数据是在充分授权信任的情况下由外部合作伙伴提供,这时候企业家精神和判断力是做决定的重要素质。

灵活竞争性的创新模式是对开放式创新战略的发展和补充,使开放式创新战略在实施过程中更加适应新时代环境,从而持续赢得竞争优势。宝洁是开放式创新的先锋,现在仍然是全球最创新的企业。我们期待宝洁能进一步完善其开放式创新的机制和模式,继续为人类提供高品质的消费产品。