Q1:网络上推荐的产品经理书籍很多,到底如何深度分析产品?对产品看得深除了经验还有什么其他因素?
深度分析产品通常适用于竞品分析。
看竞品有两个方面:
一方面有一些可填写表格的深度模型;比如定位、数据;
另一方面是不能用表格来衡量的因子
两方面都需要有产品经验和产品sense。如果一个产品经理没有足够的产品经验,没有看过和做过很多产品,缺乏产品sense,就算有既定表格也分析不出来。所以看竞品确实与产品经验有关,这个经验主要是行业经验和产品sense。不同产品都有各自领域局限性。比如电商类,除了产品sense也要看在这个行业里面是不是有足够的经验。
Q2:产品如何建模?如何在每个阶段建立产品的数据模型,以使产品合理进化?
产品模型通常用于对产品目标进行管理,在产品规划的每个阶段建立产品目标。产品目标最好是一个数据的、可量化的目标,比如DAU和收入。
产品数据模型其实和所在阶段的产品目标是非常相关的。确立可量化目标之后,围绕目标搭建相应的产品模型。比如产品的目标是用户量或者活跃用户量,那么在做产品功能的时候就需要搭建和DAU相关的所有数据的商报,后台所有相关数据包括渠道,新进来源都需要监控,以便查用;
如果此阶段目标是用户数据,那么此阶段就需要搭建使用使用量、留存率等用户数据模型;
如果此阶段的目标是收入,收入来源模块,来源模块渠道以及相应的付费模式,都是模型因子。
数据模型可以对功能进行有效监控。有强数据依据,产品迭代的时候,针对数据表现优的功能或对收入有拉动的功能不断强化,进行功能增强或者运营推广强化。更容易达到产品目标。
Q3:有没有好的personal数据建模方法?
作为to C产品要建立数据模型,首先是用户量相关数据的统计。比如DAU,总用户量,用户留存率。然后是每个功能的数据,这里每个功能分为两块:一个是功能进入和使用量;可以理解为web侧的uv和pv,即进入这个功能的人和次。另外是每个功能的实际使用量;可以理解为协操作,即用户实际使用功能得到结果的使用量。统计好这些数据就能够建立好完整的产品使用路径:多少人进,通过什么样的入口进入到什么产品功能,进入到之后有多少人实际使用,每一个环节都会有流失。最终会得到一个漏斗模型,分析用户从进来到出去的情况。
第二个是收入,收入主要关注来源于哪个功能,以及导入这个功能的流量来源,这些很关键。
建立产品模型,从产品规划角度看,就是分阶段建立目标,给每个阶段制定可选方案,然后根据这个目标判断可选方案的优先级,最后在执行的过程中不断的check目标达成的效果。
Q4:用户上传了很多图片,尺寸大小不一,在不拉伸、不压缩、不裁剪的情况下如何让前端展示得更漂亮?
图片是多数产品都会有的内容。要求图片不拉伸也不裁剪,那么图片展示框就不能固定。用户上传的图片比例和尺寸都有可能完全不一样,有横有竖;在这种情况下可以采用两种方式,比如pinterest的瀑布流,可以维持原来照片的比例,视觉效果也不错;另外,谷歌+和谷歌图片检索结果的排列方式,横向排布也可以。这两种排布方式都很紧凑,也不会打切图片原来的比例,视觉上交错有序,也比较好看。
至于是否采用这两种方式,取决于产品场景。如果用户浏览很随意,比如网店,pinterest这种,用户只是随便看看,或者需要在大量搜索结果图片里找到目标图片,用上面这两种模式都可以。
如果是社区或带有个人图片社区感觉的产品,即用户上传照片之后沉淀形成相册,就建议不用上面两种方式,因为这两种方式会让照片有明显的主次感,有的图片大有的图片小,最好把照片裁一下,达成一个整体效果,视觉效果更好。
至于要不要压缩,也取决于产品本身,从图片社区的角度来看,强调浏览的话,压缩是应该的,产品经理应该根据用户的浏览状况,比如用户网络和能够接受的视觉效果做适当的压缩。完全不压缩的话图片大,加载慢,在移动端浏览也很损耗流量,体验差。所以图片类产品需要在加载图片的体验和用户视觉可接受度折衷,一味追求高清图片做大不合适。
Q5:需求PK的时候和老板意见不同,最后迫于老板权威不得不听从老板意见的时候很委屈应该怎么办?
当意见和老板不一致的时候,和老板PK,老板比较强势,在自己的角度怎么和老板解释都解释不过,pk了很久之后,老板说就这么定了,就按照他的来,这种时候确实很委屈。
应该怎么办呢?视情况而定。一个是确实个人段位不够,即使可能从资深来讲是OK的,但是可能表达或者沟通方式不能让老板理解,或者就是个人还没有上升到老板的程度不能够从老板的角度看待问题,不能理解老板做决策背后的原因,遇到这种情况也很正常。我建议就先按照老板的来,毕竟老板的经验,格局通常都会比你好。可以先按照这个来,从中学习,做了之后看效果。如果效果确实好,这是一个值得去学习的地方,就算效果不好,也可以从中学习。
另外其实就算按照你的方案,效果也不一定好,所以其实更多去学习老板思考问题的方式,经过长时间学习之后和老板达成一致。
Q6:时间紧急的情况下,先给开发和测试低保真原型,高保真出来之后再补给开发和测试,这种模式合理吗?
时间紧急,先出低保真原型给开发和测试后补高保真原型,肯定是对的,日常工作也是这样去做。
低保真原型就是交互稿,高保真原型就是视觉稿,只有在确定交互稿之后才能让设计做视觉稿。但其实有了交互稿就可以把需求文档写完,跟开发同学理逻辑;腾讯内部叫需求评审,这时候通过交互稿开发同学知道产品逻辑,可以评估工作量甚至进入开发。只是这时候暂时先做框架开发和功能开发,不做界面开发。这时候可以同步出视觉稿,视觉稿出来之后开发同学只要把视觉稿切图贴到相应界面上就可以。这样的工作流程可以提高效率,实际情况也是这样做的。
Q7:非技术出身的产品经理如何看待开发给出的工期?比如在我面前说一个月,在老板面前说一个周。
站在非技术出身的产品经理的角度来说很难判断工期。
这个问题其实有几个方面:一方面你需要有长期的经验积累。产品经理有一方面的能力叫做技术理解力,技术理解力对于非技术出身的产品经理非常重要,应该不断的去学习跟产品相关的技术、大概逻辑,不用了解具体的细节,但应该大概知道大概逻辑,复杂程度,大概框架,要进行一定的学习,多和技术同学请教,培养自己的技术理解力。
另一方面,工期的评估,可以看团队有没有专职的项目经理。有的话最好能够让他去cover这个事情,让他去推动整个的工期评估;评估完了之后再去开发设计这样一个迭代的流程,一般专职的PM都是技术出身的,会比较可靠。如果没有,就应该跟技术的leader建立好关系,如果有必要甚至可以让你的老板出面达成一致。
如果团队真的有问题可能是整个研发文化问题,就是开发同学不是那么积极,这时候需要从上到下的管理,大家要观测所处的团队文化,到底是一个偏狼性的团队还是其他。在一个偏狼性的团队应该不会出现这样的问题,但如果说是一个比较偏松散的团队,相对慢一点的团队的话也可以理解;你处于一个慢的团队,就按照慢的来做事情;这样一个文化,只是需要从上到下统一的,从老板到下面大家是一致的。大家都是按照这样一个文化这样一个模式来判断工期的,所以真的出现这种问题的话应该是文化的问题,可以让你的领导,整个团队的leader知道,最好是从上层更好的认知来解决。
Q8:产品生命周期里,如果看到了产品天花板,活跃用户不怎么增长了,产品有营收能力,但是还有需求没有得到满足,这种时候是不是可以变更产品形态来满足用户需求?
是不是变更产品形态来满足用户需求,视情况而定。
看到天花板的阶段,产品已经积累很多用户,他们都来自于产品既定功能,如果这时候发现还有一些功能可以延展,就要分析满足这个需求是否合理。
如果对于现有产品,这个需求存在于整体产品群,也比较广泛,而且能够体现用户刚需,那满足这个需求合理,并且有可能导致产品形态变化。
举例说明:视频工具,产品本身是帮用户制作视频,这个工具已经积累了很多用户,而且用户已经不增长;这个时候发现其实有大量用户有创作视频,share到平台让大家看到的需求;这个需求是合理的,可以扩展,产品形态可能由工具形态转向社区形态。这样产品除了能够录制视频,同时也可以把产生的内容share到新形态。
由于工具使用率低,但是社区Apps使用频率会更高,产品转型更有利于用户活跃,整个DAU提升。甚至产品转型使很多非视频制作用户也来看视频,产生新的用户,这种情况建议改变产品形态。所以到是否变更变更产品形态取决于是否对产品更有发展。
Q9:产品生命周期的界定维度有哪些?对于一款已经看到天花板也有盈收能力,但用户需求却仍未得到很好满足的产品应该怎么界定生命周期?
产品生命周期最基本的界定维度可以是用户活跃量—产品日活或月活,根据产品的用户活跃量可以衡量产品生命周期。
产品活跃用户量存在天花板,如果活跃用户量比较稳健的增长,那么产品处于生命周期的偏早期。初始阶段,还没有大规模推广;活跃用户量增长较为缓慢,就是产品导入期;某天进行产品推广或是产品爆发之后,活跃用户量快速增长,此时就是快速成长期;而如果基本所有目标用户都使用过产品,此时达到潜在用户天花板,活跃用户量趋缓、走平或震荡,产品就到了成熟期;成熟期周期较长,成熟期后新进用户量少,整体活跃度也始下滑,产品正式进入衰退期;所以产品生命周期界定比较合理的一个维度就是活跃用户量。
首先,从问题来看,这个产品已经看到天花板,即活跃用户量已经没有明显增长,趋缓或走平,但用户还在稳定使用,也不断提出新需求,可以判断产品处于成熟期。这时候满足用户基础需求,可以起到维持活跃用户粘性的作用。要不要继续满足用户新增需求视情况而定,首先看新增需求是基础功能的优化还是个性化、增值的功能。如果是基础功能的优化应当满足用户需求;如果是增值功能就需要判断投入产出比。
对待个性需求需要慎重,即个别人或少量用户的需求尽量谨慎,因为个性需求功能的发布可能会对其他用户造成一定影响和干扰;产品功能越来越复杂,反而可能会让一些用户放弃该产品的使用。
此阶段更多的优化基础功能,以夯实基础体验为主,强化偏营收功能,最大程度实现产品商业化。如果个性需求利好营收,可以带来收入,那就可以去做,尽量挖掘产品营收潜力。一方面优化基础功能,提升用户体验,增强用户粘性,尽量延长产品生命周期。另一方面加大变现,在衰退期之前最大程度挖掘营收。
Q10:好的产品更多的是靠口碑还是强大的资金去烧?要不要跟着投资方走?
好的产品不是绝对的只靠产品或只靠资金,两者结合才能做得更好。因为只有产品好才能够产生口碑,所以首先把满足用户基础需求的功能打磨好,自然而然才能积累到好用户,好口碑,他们会给带来口碑传播。
另一方面只有产品做得好,在资金推广的时候,推广才变得有意义。否则就算用资金把用户带来,产品体验不好,用户最终也还是会流失。
只有产品做得足够好,用户才会留存下来,推广才会变得有意义。
先花时间打造产品,在先阶段圈部分用户,利用这部分用户把产品打磨好之后再花钱做推广。如果发现拉来的新用户留存率很低,那么就停下来,继续打磨产品,把新用户的功能优化好,再进行下一轮推广。所以好产品不是绝对的靠口碑或者靠资金,而应该先有品质再用资金去推,两者结合起来。