企业管控一直是大型企业的管理难题，尤其有些企业的层级和规模比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，从而很难获得持续高速的成长，对市场变化不能做出快速反应。随着全球金融危机影响的逐渐显现，以及劳动力成本的逐步上升，加快企业转型、提高市场反应速度已成为中国企业的重要战略举措 。   

目前，各企业对加强内部业务单元的协调，管理体系的整合已势在必行。如何对企业端到端的业务流程进行全面的梳理，并通过信息系统实施消除端到端流程中存在的流程断点、提高流程相关系统的整合程度，从而实现流程的自动化管理，成为现代企业快速应对市场变化、赢得市场竞争力的关键。

在此基础之上，我们很多企业利用BPM来让自己的业务模型更加灵活。这并非是指单个工作的领域的效率和质量方面。甚至也不是那种在产品和服务方面的客户体验或创新。而是指其可令整个公司架构更为敏捷，令其有可能就消息提供（问题处理）做出更有针对性、颗粒度更好的决策——“我们自己该干什么，为了让其他的提供者为我们干活，我们应该向他们提供什么？”。此类情形之下BPM也能提供帮助。我们已经看到若干组织在这类业务模型的灵活性方面获得价值。”

现在一种普遍的理解，即把BPM理解为一个IT术语或一类IT产品，这是不全面的。在BPM中，业务应当占据主导地位，软件或说技术占辅助地位。从业务角度说，完整的BPM应该覆盖企业战略管理、战略流程定义、业务构建、业务流程定义、业务服务定义和编排、业务执行和监控、业务流程优化改进以及战略调整等几乎企业管理的方方面面。从IT角度说，BPM所集成的一系列软件和专业技术要能够支持上述的业务生命周期落地。最重要的是，这些软件和专业技术必须是面向业务人员的，即要由业务来驱动BPM的建设，由业务人员来主导整个业务流程管理体系的建立，而不是由IT来驱动。所以企业要进行管理提升和管理信息系统整合建设的当务之急是建立业务流程管理体系。

现在来分享某企业BPM业务流程管理体系建设过程：

第一步：搭建企业统一的业务流程架构。从战略和业务出发，在企业内部建立统一涵盖所有业务活动的流程架构（目录），打破流程的部门化（孤岛化），建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系建立基础。业务流程架构搭建的重点是建立流程的分类和分层体系，以清晰展现企业的业务分类、层次和逻辑。

第二步：建立业务流程管理信息系统，作为企业业务流程管理的统一平台。基于业务流程管理信息系统，建立统一的业务流程描述方法和规范，根据已经建立的统一的业务流程架构，对企业内部所有的业务流程进行梳理、补充、完善和优化，搭建端到端的流程体系。流程设计完成之后，统一发布实施，作为企业内部流程执行的唯一依据，实现“一个企业，一套流程”的管理目标。

第三步：建立统一的业务流程管理制度。成立专门的部门或者指定相应部门承担业务流程管理的职责，负责组织进行业务流程的持续优化和改进。建立业务流程设计、发布、监控、优化、变更方面的流程和制度。

第四步：多管理主题的集成。根据企业的管理需要，对与流程相关的各种管理主题，例如生产管理、销售管理、财务管理、采购管理等在业务流程管理信息系统中基于统一的业务流程进行整合，实现“一套流程、多种应用”的管理目标。