认真观察和分析一下各行业领军企业的管理体系及组织架构，尽管这些企业的产品、业务不同，所属行业也不尽相同，但是我们会发现很多行业领军企业的组织架构相似，这是为什么？而那些中小型企业却没有这样的一种管理体系和组织架构。我们再仔细分析这些组织架构之间的关系，我们惊喜地发现，通过业务逻辑关系，完全可以把这些组织架构串联起来，组成一个完整的企业管理体系。

    一个企业的发展战略决定了它的盈利模式(商业模式)，通过做什么产品或服务来生存并盈利。盈利模式决定了企业做哪一块业务才符合自身的资源最优利用和价值最大化，从而确定了企业的业务模式。如有些企业拥有矿产资源而开发矿山；有些企业自身整合资源的能力强，管理能力强，可以从产品开发、采购、生产、物流、销售、客服等全流程都做；有些企业只做产品开发和客服（品牌），盈利模式决定了企业的业务模式。业务模式决定了企业采用何种流程来确保业务的顺利进行，确定了企业的主要业务流程。要实现企业业务流程，必然要有与之相适应的组织架构。比如全流程的制造业，它的主要组织架构肯定要包含研发、采购、生产、物流、销售、客服等职能机构，业务流程确定了企业的组织架构，而不是相反；但是根据企业自身的规模和业务量，企业又可以根据满足业务流程的需要，将有些流程合在一个部门中，或者将一个流程再细分，由不同的部门去实现。组织架构决定了企业需要何种人力资源及数量。由于流程、组织架构、人力资源都确定了，其相应的考核方式也就基本确定了。业务模式、组织架构及考核方式决定了企业的财务管理体系及核算方式。为了满足企业业务流程运营管理及财务管理等的需要，也就必须建立与之相适应的企业信息管理体系，实现企业内部的信息流跟业务流、资金流的匹配。

    企业的业务模式、运营管理、信息管理等的需求，也就相应的产生了对企业风险控制的需求，以保证企业的正常运转和风险防范。企业的风险控制不仅来自内部，还有外部，需要通盘兼顾，从而就产生了对公共事务的需要。而要综合考虑企业的战略、业务模式、运营管理（流程管理）、人力资源管理、绩效管理、风险控制、公共事务等管理体系，就需要有一个与之相适应的企业文化。而有什么样的企业文化，一般也会导致产生什么样的企业发展战略。这就形成了一个企业良性发展的充满内在业务逻辑关系框架的企业管理体系。所以我们也经常说：小型企业靠“人治”，中型企业靠“法治”，大型企业靠“文治”。

    像DELL、宝钢、华为、联想、海尔等企业尽管其下属部门产品不同、生产工艺不同、装备不同，甚至业务也大不相同，但是由于它们具有一个以流程管理为核心的管理模式、管理理念，按照企业业务逻辑关系框架建立的管理体系。从而也能迅速进行管理体系、管理模式的复制，使之大而不僵、大而不乱，通过流程优化，始终保持并不断优化管理体系和管理模式，提高运营效率，从而扩大业务范围和规模，而不仅仅是扩大单一产品或业务的规模，促使企业快速做大做强。

    我们可以明显观察到，有很多企业都参照或模仿行业领军企业建立了相类似的组织架构，建立了相应的企业管理体系，但是企业仍然没有能够快速发展壮大。

    这分为两种情况。

    第一种，有些企业完全是模仿和照搬行业领军企业的组织架构，根本不理解这个管理体系是如何根据业务逻辑关系框架建立的，甚至不知道业务逻辑关系框架，不知道构建企业管理体系的原理。所以这个企业的组织架构也根本就满足不了以流程管理为核心的业务流程需要，它的部门设置和职责分配也不是根据流程需要来进行的，它的管理体系是不完整的，也没有较完整的流程管理文件。尽管组织架构在，但是并没有覆盖管理体系的所有要素，不能满足业务流程的需要，经常处于流程不畅，甚至流程无人负责的状况，日常工作中，经常出现有事无人做，或者有事不知道如何做。因此，处于这种情况的企业，就需要补课，重新认真去学习和理解企业的业务逻辑关系框架，重新去梳理业务流程，重新去按照流程的需要分配部门职责和岗位设置，重新构建企业的管理体系，认认真真地去编制企业管理所需要的各个流程管理文件，使得企业各项业务能够按流程规范操作。

    第二种是最多见的，就是按照流程管理的思想，根据企业业务逻辑关系框架建立了企业的管理体系，编制了或通过多年的运营管理形成了较完整的流程。但是，由于在编制这些流程或构建这个管理体系时，对企业业务逻辑关系框架和流程管理的思想理解认识不深，以致整个管理体系存在很多问题，表现为：

1.绩效考评对上负责而不是对流程结果负责

    员工的绩效主要由上级负责评定，而不是由需要流程结果的“顾客”负责评定。这样如何构建企业内部高效的流程管理体系？如何建立面向顾客的价值导向？如何确保流程增值？

2.流程开发缺乏统一协调

    如有的企业将采购申请、采购执行、入库付款等三个流程给予流程开发部门中不同的人员（部门）开发编制，最后导致分别在不同的信息平台上运行，割裂了流程内在的必然的联系，从而使得流程运行效率低下。

3.“部门墙”林立，各管一段

    企业内部部门林立，铁路警察各管一段；部门之间经常互相扯皮，争功诿过，只关注各自孤立的活动，只关注上级领导的感觉，只关注自己部门的局部效率，跨部门协调难度很大。

4.管理层级过多，审批环节过多

    企业内部层级过多，审批环节过多，给予主流程上工作的人员授权不够，使得很多事情请示汇报时间过长，领导也疲于奔命应付，会议工作量相当大，使得信息传递缓慢，流程运作效率低下。

5.流程不透明、信息不公开

    企业内部流程不透明，很多信息不公开，导致办事人员经常走冤枉路，或因缺乏相应的信息而不敢执行或决策，最终导致流程运作效率低，顾客满意度低。

6.文件发布，万事大吉

    有些企业把流程文件的发布当做流程管理工作的结束，殊不知流程只有运作才会产生价值，只有在运作中才会发现问题并加以改进。

7.资源配置不当

    部分企业对流程层次划分不清，对研发、采购、生产、物流、销售、客服等这些直接产生价值的主流程关注不够，资源配置不当。特别是在人力资源配置上，经常将素质高的人员配置在职能部室上，而不是根据流程职责需要配置在最需要的流程岗位上，薪酬分配也不是根据流程岗位创造的价值高低，而是根据职位的高低来分配。最终导致主流程运营效率低下，从而造成企业整体效益低下。

8.流程持续优化力度不够

    流程只有在运作中才有价值。流程也必须根据顾客需求的变化、公司业务模式的变化、流程运作中发现的问题等进行相应的优化，而这种优化是伴随流程从发布到失效前整个寿命周期的。

9.将流程管理体系与其它管理体系隔离开来

    建立以流程为核心的管理体系，与企业的其它管理体系并不矛盾。如与ISO9000质量管理体系、安全管理体系、风险控制体系、计划管理体系等是一个相互包容、相互补充的关系，并可通过流程管理这个平台，将这些管理体系整合在流程管理这个平台上。如果把以流程为核心建立的管理体系比喻为路网的话，业务就是在路网上奔跑的车；流程管理体系建设得好，业务就可以运作得更顺畅，企业的效益就会更好。

10.拔苗助长，期望过高

    有些企业对流程管理认识片面，以为流程体系文件有了，开始运行了，企业的所有问题就都解决了，马上就会财源滚滚。殊不知，这种浮躁心理和曲解，经常使得流程管理从策划到运行都存在相当大的隐患。任何一个事物和管理体系要产生效果都需要时间，尤其是那些现在成为大型企业的行业领军企业，都曾经经历过很多磨难和挫折，坚持不懈的一步步努力才换来今天的成就，天下没有灵丹妙药，可以让中小型企业一蹴而就成为行业霸主，企业即使战略、流程等等每一步都走对了，也还需要一个漫长的成长时间，以使企业在市场和实践中锤炼，才能促使企业成长。

    随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在产品性能、质量、价格、服务上形成较大的差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与服务的竞争，实际上是产品与服务背后一系列流程之间的竞争，企业竞争的实质就是流程制胜。可以这样说现在凡是在行业里取得较佳经济效益的企业都是在流程管理上下了很大功夫的。所以现在很多企业管理专家在实践中由衷的感慨到：赢在执行！细节决定成败！流程制胜！因为，现在任何一个新奇的想法或战略，通过各种媒体的传播，很快就会被广而告之，“蓝海”迅速就会变成“红海”，唯有企业根植于精细化管理的各种流程管理思想及文化所构建的管理体系，不是每一个企业能够很快复制的。

    流程是资源配置的时空动态关系组合，是决定结果是否达成初始目标的唯一因素。在形式逻辑哲学理论中，除了结果之外的所有事物都归纳为过程，而流程正是经过实践证明之后相对固化的一种过程。所有的管理方法都是流程的一般性经验总结，任何管理方式都可以用流程来梳理，并且落实到岗位；所有的习惯和习俗也都是流程的历史积累，任何习惯性动作和行为都可以用流程清晰地描述。

    试想，如果一个企业在每一个流程上都比其它竞争对手强，都可以通过持续改进的流程管理体系去不断优化和完善，它的这种能力和产生这种管理体系的文化，又岂是其它竞争对手可以简单模仿和复制的，这样的企业想不成功也难！