当年，松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的，今天很多中国企业的日子也不好过，无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢？我想至少有一条：多泡现场，少泡会场。做“在现场的企业家”！”
正和岛商学院最近游学日本的一场重头戏，是与今年5月刚卸任良品计划株式会社会长的松井忠三先生面对面交流。
不到无印良品店，不知道她有多少中国粉丝，参观东京有乐町旗舰店，连同行的大老爷们们都舍不得离开，男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子；
不到日本来，不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春，让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间，现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲，改口“自己只是来串场的，接下来荣幸有请松井老师。”
松井一上来的自我介绍就打动人，“到今年5月份，我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年”。他的分享主题是《无印良品的经营改革》，听了才知道，今天无印良品海外店铺348家，已逼近日本本土的425家，海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。
无印良品是如何做到的？
“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。
独一无二的产品定位。正和岛商学院院长、依文企业集团董事长夏华问，无印良品和优衣库的定位有何不同？松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心”。
坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。
直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。
“日本的常识，世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。
全场最耐人回味一刻来自最后一个问题，上海景湶财富资产管理有限公司总裁吴未央女士问：“碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？”
说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：
“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10%。”
这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？
回国后，我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读，有这样一段话撞到了我：
松井刚成为无印良品事业部长时，曾向属下的课长们询问：“那家店铺的营业额为何那么差？”
得到的回答是：“那是‘人祸’，是因为店长的经营方式不好。”
听到这样的回答，松井不禁惊叹：他们根本没有理解问题的本质！
松井在书中说：“部门一旦出现问题，领导者就要负全责，这种逻辑乍一看十分合理，可是，更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者，继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼，更加倾向于做出无功无过的判断，这样一来就无法实现根本性的改革，只能将问题不断推脱下去。”
所以，当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都认为“无印良品完蛋了”时，临危受命的松井忠三上任后第一个行动既不是削减工资，也不是大幅裁员、缩小规模，而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策，然后集中精力创建机制——具体而言，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”，这些机制最后成了无印良品复活的原动力。
在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？
中国人常讲：师父领进门，修行在个人。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上。
这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了。
而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动”。关键问题来了，怎么改变行动？访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到，要让隐藏在每个人脑子里的，从现场总结提炼出来的“私人知识”，变成组织内所有人共享的“公共知识”，换句话说，就是要把师父的高招标准化，武装每一位相关员工。
这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！
“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的，最强的‘工具’”，松井先生说，这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。
选址乃连锁店成败关键，选址决策靠什么，上面这张MUJI GRAM图，就凝结了无印良品多少年选址的成败得失，总结出一套决策指南：从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法，将所有与开店相关的评估工作都予以指南化，这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。
这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制。
下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？
日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一。
“究其原因，是制定机制的人是‘不懂现场的人’，谁懂得现场问题出在哪？只有现场员工。”松井说：“所以，创建自下而上的机制是极其重要的，指南应由使用指南之人来制作。”
所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法，所以指南也会每月更新一次。松井说：“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”
松井在《解密无印良品》书里讲，就任社长之初，他最先做的事是将全日本107家直营店探访一遍，光视察看不到真东西，所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天，创造说真心话的机会，还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”，当天松井先生这么提醒我们一群中国老总。
当年，松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的，今天很多中国企业的日子也不好过，无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢？我想至少有一条：
多泡现场，少泡会场。
做“在现场的企业家”！
注：感谢日本株式会社WeDo联合创始人、维度智华执行董事谢文博的精彩翻译；感谢正和岛新媒体主编郭龙对本文的贡献；文中部分内容来自《解密无印良品》一书，新星出版社2015年4月第一版，在此热情推荐。