终止失败项目的善后工作
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 IT项目失败时,往往会留下一片狼藉:财务总监核对成本浪费,员工士气低迷,更糟的是被解雇,IT团队的声誉遭受重创。如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失,那么公司的销售情况和股价也会受挫。


项目失败的原因


  项目失败的原因多种多样:市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中,通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。

  项目失败的另一个原因往往在于,大家从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。

  还有就是没有得到来自高层的支持。


IT主管的反对立场不够坚定


  公司的业务高管对IT项目期望过高,有些IT主管难辞其咎,因为他们没有提出不同意见。IT领导者提出反对意见时是否不够强硬,这就是CIO和IT经理的关键区别,CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言,CIO不是挑战项目计划的最佳人选,但会保证他所跟进的项目具有业务意义,已经受到有关人士的认同。如果CIO不对某些商业提案提出不同意见,一旦项目受挫,IT部门就成了替罪羊。


成本上升以至失控


  成本增加是最严重的问题。我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题,因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率,你已经用去了150%,那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受,你就该毙掉这个项目。

  只要准备了往项目里投资,技术障碍就不是什么大问题。只要资金充足,没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题。

  你可以往里面投入大量的资源或设备,你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目,可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题,这个项目还值得做下去吗?


决定中止后如何善后


  一旦决定砍掉某个项目,CIO不仅要在执行中起重要作用,还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。当然,中止的流程各有不同,主要取决于项目是永久中止,还是归入其他项目,或由其他项目代替。一定要清楚为什么你要中止该项目,保证这是经过深思熟虑后做出的决定。一旦决定中止一个项目,你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。


注意鼓舞员工士气


  中止项目的工作很不讨好,也会给员工的士气带来很大打击。你会面对很多不理解。不过,如果你有高层的支持,事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作,以争取支持。

  与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气,对所有参与者来说都是沉重打击。项目经理要清楚这一点,我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因,项目工作要中止,这不是在否定团队此前所做出的努力。通常,项目失败的原因在于高层管理者打一开始就没有搞清楚孰重孰轻。

  在项目中止后,非IT部门的员工也需要鼓励。小公司遇到这样情形,很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来,包括管理层。每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程,要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事,但换个角度看看积极的一面,这不无裨益。


注意维护IT部门形象


  不要等到项目失败时,才开始努力去维护IT部门的形象。这种努力应该是不断持续的。关于工作进展和收益,在IT和业务部门之间有很多沟通。尽可能多地开展这样的对话。同样重要的是,IT部门应该将其成功故事推广到全公司,让所有相关的人都知道。当一切进展顺利,工作有条不紊,收益也如期产生时,我们会对IT部门进行大力表扬和宣传。

  项目失败,却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象,这没有任何意义。人们往往花费大量时间去保留面子,去开脱。我认为这是公司的不幸。


注意总结经验教训


  要保证在做完项目评估后,公司能够吸取教训,这很重要。这些评估应该成为公司文化的一部分,不管是好的或不好的方面,都应该找出一些实例进行讨论。如果你开展了此类讨论,并将其变成公司文化的一部分,这些活动就会展示其积极的意义。


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