笔者曾经走访过一家汽车行业的经销商店。该家经销商点本来是专为销售在本市内的某家重卡产品的（A车企产品）。后来，该经销商决定同时经销另外一家重卡产品（B车企产品，不在本市）。经营一段时间之后，该经销商发现销售员更偏向于B家的产品，A家的产品渐渐不成为销售向客户推荐的产品，直至该经销商几乎完全不销售A家的产品。
那么造成这个结果的原因是什么呢？是价格因素吗？答案是：不是！这家经销商给出了对于两家主机厂在销售、物流方面的分析对比如下表所示：
图1 A、B车企的真实案例对比
从以上的对比可以看出，正是由于B车企能够与互联网有跟紧密的结合，将可销售车型及时进行网上同步，同时可以通过销售网络传递订单交付状态信息到经销商和最终客户，使得B车企的竞争优势立刻显示出来，结果是B车企在该经销商处完全击败A车企。
目前制造业面向互联网存在的管理困境
目前制造业面向互联网存在着一系列的困境，主要表现在：
个性化订单的问题：面向互联网最大的好处是直接面向消费者，但对于消费者最有吸引力或者说是最能够体现企业差异化的是能够针对客户需求进行个性化定制。目前企业一般往往难以满足这一要求，企业接到个性化订单往往需要重新进行设计，从设计到订单交付时间往往超出客户可接受范围。这个问题从内部管理而言，是缺乏通过模块化方式进行产品设计管理，从而尽量提高通过产品的有效组合满足市场需求的订单比例。
企业内部产品信息的不一致：展示给客户或销售的产品不一定是可生产的。企业内部的设计约束、生产约束等信息不能够直接传递到销售端，一定程度上造成销售点单的盲目性。
每个订单的交付周期都很长：对于企业而言，已经生产过的订单如果接到订货的话，原则上是能够比较快满足市场需求的。但目前的状况是，即使生产过的订单由于存在技术资料管理的缺失，往往也需要花费设计人员很长的时间进行技术资料的收集、整理和发放，下游部门再基于这些资料进行生产准备。这样产品交付的时间自然很长。
订单的透明度不够：由于存在生产计划以及制造执行的有效管理，订单交付计划及执行状况信息不能适时反馈到销售、客户。
产品的盈利分析困难：由于对成本的粗放式管理，导致成本的精细化管理非常困难，从而导致销售到市场上的产品哪些是赚钱的哪些是亏损的没有办法进行评估。
难以提供令客户满意的售后支持服务：特别是对于复杂的产品，如车辆产品，很多企业产品下线时的零部件状态都是不准确的。同时，企业内部研发与售后体系的沟通不畅，往往会导致零部件状态出现问题，特别是有设计变更导致零件换号的时候。这些都会成为售后服务体系的障碍。
上面的这些问题在不同企业的表现虽各有差异，但都体现了公司内部的管理问题。如下图所示：
图2 公司内部的管理问题
从上述这些问题来看，涉及到企业的两大主流程的管理，即面向产品开发的产品创造流程以及面向产品交付的OTD流程。
企业面向互联网所需要练的“内功”
企业虽然面临着外部眼花缭乱的问题，但万变不离其宗，首先是要从内部的管理入手进行解决，形成应对外部问题的良好基础。
产品创造流程以及产品OTD流程是一个制造企业的两大管理命脉。更好地响应互联网化的市场，需要从企业内部实现这两大主体流程的融合。举例来说，上面所谈到的模块化设计的问题、面向配置化进行产品规划、设计、生产以及销售的问题，就是典型的产品创造流程要解决的问题；而订单的透明度、订单响应的及时性等问题就是典型的OTD问题。这些问题错综交织，相互依赖、相互影响，充分体现了这两大主体流程融合的必要性与迫切性。
企业内部管理在这两大主体流程上，分别由对应的应用领域的信息系统进行支撑。如产品创造过程，基本是采用PLM软件包进行管理；而OTD过程基本是采用以ERP为主体、包括制造执行系统、物流系统等进行管理。
研究上述两大主体流程，我们发现这两大流程融合的关键信息流是BOM。比如对于产品创造过程，在产品规划阶段或概念设计阶段，需要靠BOM数据来协调产品规划、市场、产品工程、采购、成本等各业务领域的工作；在产品设计、产品工程阶段，通过BOM承载设计相关的主数据信息，为生产准备服务；在制造、生产阶段，通过BOM承载制造相关的主数据信息等等。对于OTD流程，计划销售的产品来自企业对产品的统一定义，生产排产的对象是可销售的产品；物料需求来自于订单所对应的产品所包含的零部件清单（制造BOM）；是否具备量产条件取决于每个零部件状态是否达到生产认可状态等等。
这一关系可以通过下图进行表达：
图3 BOM成为PLM与ERP流程融合的关键
正是由于两大流程对于BOM信息的依赖，使得BOM成为这两大流程融合的关键。
不幸的是，企业虽然经历了长达十多年甚至二十多年的PLM、ERP的事实历程，但很少有企业能够解决BOM管理的困境。这一困境在汽车业尤其明显，但近来看到很多汽车整车厂之外的企业也面临着严重的困难，比如最近接触过的一家研发、生产电池的企业，实施PLM已经很多年了，但某个月的变更数量达到1700多份，送到客户手中的产品零部件状态错误竟然高达8%！
为什么会出现这种状况呢？我们很多企业认为BOM问题是在PLM范围内解决的问题。但PLM对BOM的管理更多从技术角度出发，而跨业务领域、业务部门的管理层面考虑得比较少。并且跨业务部门的管理与研发内部技术的深度表达从信息化角度而言似乎天然是一对矛盾，难以在一个软件包中兼顾。这是因为管理的方式是不一样的。比如对于研发而言，版本的管理是一个高效的管理方式，但走出研发，到采购、物流、售后等环节，版本管理模式将会是一个非常低效、导致很多问题的模式。而ERP更多的是BOM的应用，而不是BOM管理本身。并且ERP支撑的更多是OTD流程。这样就出现了一个管理的空白地带，即能够同时兼顾产品创造与OTD流程的信息系统的缺失。
企业级BOM系统应运而生，成为解决这一关键问题的纽带。由于产品多样化以及OTD过程高度精益化，BOM已经从一个简单的技术信息载体转变成为企业跨业务领域协同的工具，是贯穿企业价值链的“血液”。
企业级BOM带来的管理创新的意义
BOM这个看似古老的话题，实际上对企业的管理创新有非常重大的意义。下面从三个方面的例子略为说明：
（一）模块化设计
上面提到，模块化设计是企业能够尽可能通过产品组合满足多样化市场的关键。但企业能够做到模块化并不容易，这不仅仅涉及到企业文化、设计规范等等层面的事情，还涉及到对产品数据的管理模式的问题。
近几年很多企业都在推模块化，但比较难以落地。其中有一个重要的原因是缺乏与模块化设计相匹配的BOM管理方式。全配置化的BOM管理是与模块化设计相匹配的管理模式，没有这种模式的支持，模块化设计的成果难以沉淀成为技术资料，从而反过来影响到模块的应用。
模块化设计与BOM的关系可以通过如下所示的图来表达：
图4 模块化设计与BOM的关系
（二）成本管理
成本的精细化管理必须依赖BOM，否则只能是粗放式的管理。
成本管理包括目标成本的制定、设计过程中的成本评估以及实际成本跟踪。构建成本BOM，并且基于成本BOM管理零部件台账将是企业进行精细化成本管理的关键。
成本BOM管理：在产品规划或者售前阶段，为业务人员提供一个平台，搭建成本BOM，供财务分析人员准确、快速估计产品、零部件成本；当产品开发项目开始后，可以为项目管理人员提供需跟踪的自制、外购件清单。
零件及产品目标成本管理：以零件为单位进行成本构成分析，通过逐层计算零部件的生产成本、出厂价以及入库价等要素，来预估零件的目标成本，而这些计算要素可以适合企业的成本分析模型来制定；然后基于成本BOM逐层向上卷积计算模块、总成的目标成本；再根据配置表，计算出单个产品的目标成本和目标价格。
零件及产品实际成本管理：管理零件的实际成本，包含自制件与外购件；管理零件成本台账，对不同供应商、不同交付工厂以及不同时期的零件成本分别进行管理，区分直购件和调拨件等不同类型的零件；同样可以基于BOM逐层向上卷积计算模块、总成、产品的实际成本。
（三）面向互联网的销售点单
面向互联网的销售点单，需要企业开放产品组合，形成销售配置。
企业级BOM系统是销售配置器最重要的支撑系统，因为没有企业级BOM系统对产品研发和生产过程中的主数据管控，那么销售配置器中的特征就会没有着落，最终变成与研发和生产相脱离的一堆特征的罗列。
从产品研发角度而言，组织多车型进行开发，关注的是多种组合的技术可行性及相关验证，其中有很多要素是“埋”在里面、不为客户或销售所关注的，但对于技术是十分重要的。正因为如此，研发所讲的配置与销售配置存在很大差异，二者有紧密联系，但不是简单的对应关系。简单说，研发配置特征很多来源于销售要求，同时研发配置特征是销售能够进行配置化管理的基础数据。
企业级BOM正是将规划、研发、生产与销售配置进行衔接的平台。通过企业级BOM系统，这些环节的配置要素得以有效融合、统一管理，从而最终达到销售点单与后端的规划、研发一体化的程度。
小结
本文通过一个具体的实例引出互联网环境下企业的管理困境，并分析了这些困境导致的内部管理原因，从而提出了相应建议。主要包含以下要点：
1. 互联网环境下市场表现得诸多问题归根结底是企业内部的管理问题。
2. 这些问题的解决涉及到企业内部产品创造和OTD两大流程的融合。
3. BOM信息是两大流程融合的关键点，是一直以来企业管理的空白地带。这一管理缺失导致了企业业务创新缺乏基础信息体系的支撑。
4. 企业级BOM在业务创新方面具有重大意义，如模块化设计创新、精细化成本管理创新、面向个性化定制的销售体系创新等。
CIO之家 www.ciozj.com 公众号:imciow