大家好，非常高兴同大家一起分享关于“领导力”这个话题。

首先今天的分享，是我总结的一些观察、心得和经验，主要来自三个方面：

1、据统计，全球年收入规模在100亿美金以上的企业的现任CEO中，有200多位以上都出自麦肯锡，麦肯锡被福布斯杂志评为世界最大的领导者黄埔军校，所以每一个麦肯锡人所受的各种职业锻造离不开领导力的培养；

2、从2004年开始，我在过去的十二年间从未间断地作为咨询顾问北美招聘团队的核心成员，每年两季赴北美从各名校的尖子生中面试、筛选新人。我笑称自己整个一个“精英收割机”；

3、在十几年的麦肯锡生涯里，我共事过的、招过的、带过的，又从麦肯锡毕业奔赴中国经济发展的很多领先企业重要领导岗位的人不计其数，包括中国最大房地产公司的高级副总裁、最大互联网公司CEO等等；

在过去十几年的职场生涯里，由于工作原因，我也有幸同诸多企业家经历了并肩作战的机会，在助力他们成功的同时从侧面观察到了他们的领导力。

领导力，是指我去领导别人吗？我是团队的领导，该怎么管理下属吗？基于职场新人怎么考虑这个问题呢？实际上领导力首先是一种素质，是一种心态、理念和行为方式，而是不一个Tittle（职称）；其次，领导力不是权利，而是有效影响他人的能力。

因此，每位职场新人都应该努力去培养和展现我们各自的领导力。用我这一代人熟悉的中国话说，具备领导力素质就是：首先是使命感，其次是主人翁责任感，其三是主观能动性。即使没有给你一个部门经理的Tittle（职称），任何一个人其实都可以培养和展现你的领导力。

同大家分享一个小故事：在麦肯锡北京办公室，有一位咨询顾问，现今已是项目经理。他在刚入职时就已经展现出了很卓越的领导力，比如他还处在新人阶段时，除了做好本职工作外，他经常会主动在项目之外发现一些值得的事情去做，同时会发动别人一同去做。在他身上有个很有趣的事例：偶然的机会他听说我利用业余时间在光华慈善基金会担任顾问委员会委员，主要是帮助家庭条件困难的青年和即将出狱的青年重刑犯培养创业技能，他就找到我要求参与。半年后，不光他自己，他还动员公司里相当一批人（包括项目经理以及其他一些比他资深的咨询顾问）帮助光华慈善基金会梳理他们的战略和评价体系。我就问他，这占用了你的业余时间，是怎样的动力让你来做这事呢？

第一，他认为很有意义，应该做；第二，既然有能力就应该多做一些。他说：“Just because I can，I should do more（既然我有能力，就要多做一些贡献）”。这句话，我会记住一辈子。这说明了他与生俱来的使命感和主人翁精神。所以，领导力不需要别人赋予你什么权利和高职位。他仅仅是通过自己的影响力，影响周围的人同时领导了别人。这就是所谓的领导力！

领导什么？无非是：“要么领导人，要么领导事。”

首先要学会领导自己。要想有效地影响别人，首先要从有效地领导自己开始。

领导力，更重要的是“影响力”，如何更好地影响自己，影响他人，包括平级，包括你的领导，包括其他人。

要养成自我反省、不断了知自己的习惯，中国有句话“人贵有自知之明”。这个功课一部分是做给自己的：我以为我所了解的自己和真实的自己之间多是有些差距的，所以需要不断真正地发现自己、了解自己，这是一件不易之事；

另一部分功课与他人相关：我所了解的自己和别人眼里的我是否一致。在这两个纬度如果都能尽量做到一致，你一定将是一位在别人眼里表里如一，自己也是活得坦然真实的人。这种人无论在生活中还是职场中，都应该是幸福度极高的。但是，想要将这些都做到，是件不易之事。很难有人能够100%做到，所以说“这是一辈子的事情”。好比我们对身体健康的追求一样，我们需要养成的是一些受益一生的良好习惯，以追求心灵健康与自由。方法有很多，有不同的门类。当然，我也不敢号称完全了然，这里仅给大家提供一些可以操练起来的基本功。

领导力的4个操练基本功：

第一，不断地自我反省，并且不断地问为什么是这样的，一层一层抽丝剥茧了解自己；

第二，永远保持一个开放的心态，愿意去探索学习新的东西。开放的心态才能保证好的学习能力。大家都知道爱因斯坦把一个人的知识比作一个圆的面积，他对他的未知的觉察便是这个圆的周长。有学习能力的人始终带着一种好奇心和求知的欲望，才能不断成长；

第三，主动寻求别人的反馈意见，而且要欢迎有建设性的反馈意见。其实很多人不愿意听取别人的意见，但实际上，如果你能够积极地向别人寻求反馈，尤其对于职场新人而言，到一个新的岗位时，对你的领导说“我非常希望您及时并定期给出对我的反馈，指出我的不足。”这是你学习的机会，相信你会得到很多。

第四，拥抱挑战，拥抱挫折，因为这是你职场成长的机会。就在我初入职场的时候，有一次犯错误给公司造成了一小笔损失，在我惶恐得不得了的时候，我的老板曾送过我受益一生的话：“犯错误是好事，这是你学习的机会。聪明人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。”所以，如果我们在职场中遇到任何挫折和任何挑战，太好了，这就是你成长的机会。

以上4个操练基本功观点，分享给大家。如果你把习惯培养好、心态培养好，你就会是一个可以很好的领导自己的人。

领导好自己的同时咱们再谈谈领导别人。领导者不一定必是现场指挥官，要学会作“辅导员”。

在中国常见的领导者多是最典型指挥官的角色，即做好一切作战部署，底下人照章执行，“指挥哪里你打哪里”，比如中国传统企业领导人多是一把手说了算。而未来的商业环境很多时候更需要自上而下的创新，越来越需要扁平化的组织，领导者的角色正在从指挥官角色向辅导员角色转换。辅导员不仅需要领导影响别人，更是一名助力者，让团队的每个成员发挥其最大潜能，令他在团队中能发挥的价值最大化。那该如何有效地选择自己的领导角色定位领导他人呢？首先，从了解他人开始。“他在乎的是什么、驱动力是什么、出发点是什么、痛点是什么、长处和短板又是什么”，这些都是需要深度了解的。

企业中“辅导员”角色从五点出发：

1、从了解团队（对方）开始；

2、从定位自己开始；

3、做擅长影响别人的人；

4、以身作则树立威信；

5、不仅是关心事，对人更要有根本性的关心。

大家提了好多问题，我选择一些较有代表性的回答：

团队存在“不同背景、不同个性、不同技能”是好事还是坏事？

首先我可以确定，这是一件好事，因为可以互补。关键是身为领导者应该保证每个人各取所长。另外还需存有一种心态：“让自己、让团队拥抱不同，了解差异，求同存异，并且一起制定好游戏规则。”比如今日通过赤兔线上平台分享，由于现场在线人数过多，同时各自都是不同行业背景的人，主持人需要维护秩序而制定规则。

管理90后，相比管理70后、80后很难吗？

前不久麦肯锡对此问题刚好做了研究，也总结出了一些发现，比如90后更加追求职场中个人的成长、个人体验，追求工作的有趣性等等。但坦白讲我认为从本质上90后和80后没有区别，只是90后他们表现得“更加个性化、更加自信、更加追求自我实现、更加追求职场体验”，但是身为好的领导者，原本就是该让员工去实现他们所追求的价值。

用“意愿”和“能力”来权衡90后

同样一个人，在不同的事情上，他在擅长的领域会是高能力高意愿，不擅长领域可能是低能力高意愿。或者还有一种状态，在他驾轻就熟的事情上反而已经觉得没了意思，他需要做有趣、有挑战、更多学习以及成长的事情，那么他会出现高能力低意愿的状态。所以，管理90后，可以基于这两种维度分析其状态后提供有针对性的指导与影响。

团队中存在的4类现象，如何实现有效领导力？

现象：

1、下属比你年龄大；

2、某些领域经验比你丰富；

3、某技术比你强；

4、有些下属屡次犯错，通过多次指导，都无法改善，最终不知如何处理。

运用上面提过的两种维度分析法：“一是能力，二是意愿。”分析员工是属于高意愿高能力、高意愿低能力，还是低意愿高能力。以此做分析，对于高意愿高能力的人，让他发挥所长，管理不能过细，同时适当给予授权，以免造成做事会有束缚；对于高意愿低能力的人，需要手把手教他，将他培养到高能力高意愿象限上；那么，对于低意愿高能力的人，我们更重要的是去了解，他的原动力是什么?　为什么他对事情不够上心？“了解他的痛点、了解他的出发点”，对于人的关心要强于对事的关心，才能够调动他的积极性，培养他成为高意愿高能力的人。

领导力跟职场新人有什么关系？

再次强调：领导力是一种素质，是一种心态、理念和行为方式。每位职场新人一样也可以充分的培养和展现自己的领导力。首先，找到使命感；其次，主人翁责任感；最后，发挥你的主动能动性。

女性管理者如何发挥性别优势，做到有效管理？

每个人都有每个人的领导风格和领导方式，不是说女性的领导就会有统一的方法和体系，女性领导还是男性领导者都是会因个人呈现不同风格。首先找到属于自己的方式。领导要从领导自己开始，了解自己的前提下，你有什么优势可以发挥？举个例子，就经验而言，女性往往更擅长沟通，更擅长聆听。如果你是一位好的聆听者，在影响他人时会更容易了解对方的出发点。基于此，对人和对事寻求双方共同的出发点，会更容易找到合作的模式，所以往往女性领导者会成为团队中很好的磨合剂。优势不止是这些，只是举个小例子。

“领导自己”是否更适合外向型善于沟通的领导人？

当然不是。孔子云“吾日三省吾身”。所以上面讲到的“人贵有自知之明”，这个道理适用于所有人。其实我建议每个人越早地养成受益一生的两个习惯：

⑴不断自我发现、自我反省、自我觉知，更好地认识自己；

⑵自我掌控、自我调整，不断认知，寻找到自己需要做的调整和转换能力的点在哪里。性格内向的人反而可能会用更多的时间去内观和反省自己，所以我认为“领导力”适合于所有人，是不受性格的限制的。

如果你是空降兵，新带领团队如何融合且实现有效领导？

⑴树立自己的威信；

⑵了解团队。

在这两点的前提下，你才能够知道你更好的切入点在哪里。所谓树立自己的威信，其实是了解自己的优势在哪里，团队需要什么，自己的优势如何发挥，能够让自己为团队创造价值，这个团队为什么需要我，透过你所擅长的能够为团队创造价值的事，都可以做，以此树立你的威信。

树立威信，先摸底了解团队文化，找到切入点，无需着急，做到不盲动。比如团队属于直来直去，那你也要直来直去，如果不喜欢呢？那就需要用委婉的方式将一些建设性意见提出来。

团队中有刺头和人精不是错误的，更不是坏事。如何了解他们很重要，一个团队很重要的是需要找到“属于我们共同的使命，共同的利益，还是一个共同的什么东西。”比如，刺头意见比较多，是喜欢提不同意见的人。其实，他需要的是“得到重视，得到认可”，自己的意见希望别人能够知道，当他的意见能够影响别人的时候，要及时给予他足够的认可，给他动力，他会愿意接受批评和调整自己。团队中的刺头有一个好处是，或许他有可能是意见领袖，你影响他，他可能反过来能够帮助你，影响团队中的其他人。

我的一个董事，他教会了我很多，我经常会同另一位资深合伙人进入到无休止的辩论中，但他会退一步。首先他会做很好的聆听者，同时用很委婉的方式找到资深合伙人说：“我听明白了你的意见，觉得你的这个建议特别有道理的地方是什么”，他用他的语言总结了合伙人的出发点。让对方觉得他的建议被听到了，他都会觉得很舒服。当一个团队在讨论问题的时候，尽量充分地表达不同的意见，然后达成共识。但是，一旦形成一个统一的作为团队意见的话，如果一个结论已经形成，即使你有保留意见，也要按照团队最终达成的意见去执行，也是很重要的。如果你还坚持永远有保留意见，“那么对不起，你只能去执行”，这一点团队可能会难以接受，这是需要注意的。

有人问管理团队是不是需要学心理学？其实管理自己也是需要学心理学的。所谓的心理学，我粗浅的一个理解是“去理解行为背后的心态，是什么样的心态就会驱使什么样的行为。”所以日常管理自己、管理别人，都是想要调整我们的行为，影响别人的行为。你越好地去理解背后的这种情绪心理，越能够从根上解决问题，所以一定是有帮助的。

你的出发点是什么？如果你的出发点是为了更好地为这个团队创造价值，更好地帮助别人，别人不见得就会理解为“你的手太长”。别人为什么会觉得你的手太长呢？可能会有两种可能性：

第一种，你太能干了，没有给别人留出该发挥的空间。特别是作为一个领导者，领导者不仅是自己能干，需要让每个人都把能力展现出来，让“1+1大于2”，让“三个臭皮匠超过一个诸葛亮”，所以这个时候一定要有意识地给别人发挥和成长的空间；

第二种，我们不能“贪天之功为己有”，事情做完以后还要愿意帮助别人。特别是领导者，要学会把功劳归属于下属，你会得到的更多。只要这两个心态有，就不怕手太长。

回顾下我们所讲的核心关键词：有效管理好自己、了解自己的优势、确定自己的领导风格、找到自己在团队中的位置、定位自己是指挥官还是辅导员、为自己团队创造价值、树立自己的威信、了解别人、针对不同的人用不同的方式影响别人、做好事情。

领导他人的“领导”一词，实际不是最准确的，最准确的可能是“影响”。在生活和职场中，更多的是影响别人。这个影响，包括你的下属、包括跨部门同级的人、包括你上级的人，只要你能影响到他们就好。因此，影响别人的能力，是最重要的。

管理学问太大了，很难在短短1小时内讲好讲透彻。再次感谢大家，很高兴同大家一起交流！