有着近200年历史的宝洁像一头古老的巨兽，不仅承受着互联网时代的巨大冲击，也面临着来自四面八方新生物种的攻击。
1837 年，满清王朝正处于道光皇帝统治下，面对鸦片流毒寝食不安。远在大洋彼岸的美国，经历着第一次工业革命的洗礼冲击，处于所谓的“经济恐慌时期”—经济萧条、通货膨胀、银行倒闭，人们对国家前景充满担忧。在这个并非创业黄金时间的一年里，蜡烛制造商威廉·波克特和肥皂制造商詹姆斯·甘保却在危机中看到商机，最初的宝洁公司由此诞生。
2016年，宝洁迎来179周年。被视为宝洁史上“英雄型领导人”的前总裁雷富礼对此颇感自豪：“如果一个公司的管理层在除坚定公司宗旨、核心价值以及服务消费者并为股东创造价值之外不愿做任何其它的改变，这个公司必定不会如此长久。我们正引领公司历史上最全面的改变，正制定战略、增强能力，努力将宝洁打造成为一个增长更加快速、盈利能力更强、以及更加精简的公司。”
营销变阵，释放了什么?
2014年7月1日，二度接掌宝洁帅印的CEO雷富礼宣布了宝洁新一轮组织变革——营销总监转型为品牌总监，营销部门也被更名为品牌管理部门。新成立的品牌管理部门今后将负责四项业务：品牌管理部(前身为市场部)、消费者与市场信息部(前身为市场调研部)、交流中心(前身为公关部)和设计部。除了部门的扩容，新的品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中，取代原本拆分到各个区域的设置理念。此举也被视为宝洁管理权限回收、向总部上移的信号。
作为宝洁2014年组织重构计划的一部分，此次营销架构改革一石激起千层浪。但中欧国际工商学院营销学教授向屹却认为，“相比于1999年荷兰人CEO杜克·贾格尔大刀阔斧、激进改革的暴风骤雨，雷富礼这次宣布营销总监转型品牌总监的架构调整可以称得上和风细雨。”
为什么向屹认为2014年的营销架构是微调?这需要对1999年前的组织架构沿革有所了解。1995年，宝洁将组织架构从美国分部和国际分部两个地域性机构，转变为亚洲、非洲、拉丁美洲和欧洲/东非四个全球地域性机构。四年后，在贾格尔的主导下，宝洁再次改变了全球四大地域性机构矩阵式管理，将旗下所有产品按照品牌划分为五大品类，依此设立了五个全球战略事业部进行垂直混合管理，划分出八个地区市场发展部由全球运营部统一管理，还设立了一个全球业务服务部，完成了宝洁全球组织架构史上最大的品牌垂直管理变动，付出高达19亿美元的重组变革费用。
在贾格尔1999年重组变革后，宝洁公司建立起由全球战略事业部和地区市场发展部构成的垂直+矩阵组织结构。前者为所有宝洁的品牌制订战略，后者负责制订针对所在市场的营销策略，整合营销计划则需要由二者合作制订。宝洁2014年变阵前的营销组织正是在此结构基础上建立起来，形成完全以营销策划功能为导向的架构。
对照雷富礼2014年公布的新业务范围，在营销策划中扮演主要角色的市场部、市场调查部和市场研究部(合称市场调研部)在转型后被划归品牌管理部门，实质是从原来本地区发展部的矩阵管理模式转入全球战略事业部的垂直管理模式。对此，向屹的观点是“营销转型品牌的组织架构变动，进一步削弱地区市场的矩阵结构管理职能，将营销总监转型品牌建设总监并扩展其所辖业务的决策，将品牌管理部门整体集中到宝洁的全球业务部中，实质上是进一步强化宝洁品牌全球性垂直管理的力度。其基本的用意是：部内越扁平，部内之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力、汇集相应专业能力。”
除了部门变化，宝洁营销架构的调整还表现在，品牌管理部被从各个区域中整体集中到宝洁的全球业务部中，意味着宝洁的品牌管理策略将从全球层面设计和执行。宝洁称这么做是为了使品牌在战略、计划、结果上的职责更加明确，通过简化部门结构提升决策效率，从而在创意和执行上能有更多的精力投入。
职位和部门更名并不仅仅是文字游戏，而是职责和作用的重新划分，将“市场”二字从职位抬头和机构抬头中抹去，也意味着宝洁对品牌打造的重视程度进一步提升。实力传播华南区董事总经理黄慧敏分析说：“按照宝洁宣布的新业务范围看来，调整后的营销将按照品牌战略专注于不同产品，使营销与产品之间的关系更加紧密，使品牌对消费者的影响上更平衡。”
双轮驱动，激发创新活力
突出核心业务运营和强化产品创新是宝洁此次营销变革的两大驱动轮毂。
“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”雷富礼在2015年年报中强调：“创新是我们的生命线，这一点始终不变，改变的是我们的认识：没有生产力的持续提高，就不能带来持续且可靠的增长和价值创造。”
当一个公司越来越大，触角伸至全球，组织架构变得极其庞大时，个人想在部门成功的过程中拥有更强的自主意识就变得更加困难。雷富礼表示：“我们精简了组织架构，帮助每一位业务领导和宝洁人提高对公司生意的自主意识。我们在公司各个级别上将个人表现同每个人对营运股东总回报的贡献挂钩，其目的就是要每一位宝洁员工参与到服务消费者的工作中，推动产品创新和生产力。”
宝洁在现有品类和品牌业务单元中设置有“新业务开发机构”，主要负责对某个品类的可持续性创新。其所牵头开展的创新，通常是以这个业务领域内的全新创意、产品和技术为基础的产品，关注不断开发可持续性创新和商业模式创新，以更好的服务满足新增的消费需求，而具体执行创新的则是宝洁的各业务单元的“创新项目团队”。事实上，大部分可持续性创新和商业模式创新都出自宝洁的业务单元，而且通常是由各业务单元自己资助，因为各业务单元的员工对自身业务和消费者了解最透彻。例如玉兰油“多效修复系列”、“新生换肤系列”等创新，都是由“玉兰油”业务团队负责完成。
除了上述正式的机构在组织创新之外，宝洁还设立了很多创新热点区，目的是鼓励员工寻找和开发新的构想。在宝洁总部辛辛那提克莱大街上的热点区就是一个独特的试验基地，宝洁的创新团队经常在这里“闭关”，花几个星期的时间解决一些创新难题。他们会用不同的方法，从许多创新的沉浸式体验中寻找灵感和机会。
全球化让企业在世界竞争的战场上无不严阵以待，希望在世界级的角逐战中胜出，摆脱阵前敌手的挑衅和后方对手的追赶。然而，变革的过程往往是痛苦的，尤其是面对组织与组织之间种种整并的变革以及外在时代潮流的驱迫，两者之间的拉力往往是企业难以抉择的困难。有着近200年历史的宝洁像一头古老的巨兽，不仅承受着互联网时代的巨大冲击，也面临着来自四面八方新生物种的攻击，我们期待宝洁这个令人尊敬的品牌，能在移动互联网时代的转型中，给出漂亮答案。