在制造业，设计文件、工艺文件是企业制造信息之源，也是指导生产、进行成本核算的重要依据。这些文件一方面要执行严格的审批流程，层层把关，一方面要在生产管理部门、采购部门、加工车间等各个环节保管和维护，以保证用统一的数据文件指导日常工作。传统企业都是以图纸、工艺卡片、报表等纸面文件形式为主，随着CAD技术的普及、互联网的广泛应用，纸面文件的局限性越来越突出，在这样的背景下，PDM(Product Data Management)即产品数据管理信息系统应运而生。PDM诞生于20世纪的80年代初，一般包括两大部分，一是管理与生产有关部门的所有产品信息，即企业统一的电子资料库、数据库包括产品规范、电子文档、CAD文件、工艺文件、产品结构，也包括管理信息如存取权限、查询及浏览权限控制等；二是管理各种技术文件相关的过程，包括审核、签署、流转、发放、更改等。PDM技术的研究与应用在国外比较普遍。目前，全球范围商品化的PDM软件有不下100种。国产PDM系统大约最早出现在1998年，到2000年已有十余家公司生产功能各异的版本，部分公司开始推广。

    据国外资料统计，PDM的应用能使产品设计周期缩短25％，减少工程设计修改4％，加快产品投放市场进度50％—80％，总成本削减25％以上。国外的一些汽车、飞机公司实施PDM系统后大大提高了企业的效益。

一、烟台某公司PDM项目背景　

    该公司是一家生产自动化成套设备的集团公司，以下简称D公司。到2000年，职工3000多人，拥有8个产品开发服务事业部，技术管理、生产管理、财务管理等由集团公司下属技术部、生产部、工艺处、质检处等职能部门负责。其中设计、开发和服务由事业部负责；技术部负责项目立项管理、标准化管理、文件资料管理生产部负责计划调度和组织生产；工艺部门负责工艺文件编制、工艺审核、工装设计等；质量部门负责产品检验；各制造分厂负责加工装配。

    由于该企业是以定制和小批量生产为主，每天需要大量的图纸发放，最多时一天有一万多页，且档案部门需要保管这些图纸，以便提供维修和升级服务。生产环节有7、8个部门要保管成套图纸，以满足生产组织的需要。负责文件资料管理的科技部需要10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护。一些应用程序管理更加困难，使用错误版本现象屡有发生，给生产造成大量损失。此外堆积如山的文件，要占用大量的办公空间，磁盘要定期刷新，每年图纸和磁盘费用近百万元。

    而生产部门、供应部门、财务部门还要各有2—3人负责保管登记所需资料，并将图纸数据人工录入所在的系统。以便做生产计划、采购计划、成本核算等，手工操作工作量大、效率低，错误多。

    再看设计部门和设计人员，由于工艺管理、标准化管理、项目审批等需要实行统一标准集中管理，公司有各专业工程师近千名，分布在不同的办公楼、不同的事业部，有的在相距4公里不同厂区，设计一套图纸要先到科技处申请图号(保证惟一性)，查阅分类码登记卡片和台帐，然后回到办公计算机上设计，打印图纸，再拿图纸到几个管理部门审核、签署。图纸传递、等待审核签署的时间占设计时间的1／3；信息无法共享，各环节只能串行，造成返工等待等，无效重复和低效的工作比比皆是。

    资料管理方面，在拥有几十万张图纸的档案室查找一张图纸，需要几十分钟，这不包括路程和履行各种手续。各部资料修改往往不同步，还会引起生产管理的混乱。因此采用PDM系统管理产品开发流程和文档资料就被认为有十分重要的意义和投资价值。

二、项目实施的过程

    2000年3月科技部的技术人员提出PDM工程建议后，得到公司领导的采纳，开始收集资料，组成了考察小组，小组成员基本是负责标准化、网络信息方面的技术人员。2000年3-7月，先后考察了国内五家PDM厂商，国外公司在北京办事处四家，听取了产品介绍，观看了演示，参观了国内已实施的典型用户三家。尽管发现一些不足，但短时间不可能搞懂十多个功能各异的系统，只能更多相信软件厂家的宣传和解释，侥幸认为七八家总可以挑选一个合格供应商，将考察情况向公司领导写了书面报告，并得到批复(技术不成熟行业，有时一个合格供应商都没有)。之后，总投资150万项目开始运做，包括PDM软件系统和配套网络安全、数据存储几部分。2000年7—11月向PDM开发公司发放了需求书，陆续接待了6家国内外公司的考察团，征集了各软件供应商的规划方案，完成了招标前的准备工作。2001年1月完成签约，选择了一家国内PDM开发较早的软件商，该产品又是某专家组推荐的行业产品（即使某些组织推荐也要警惕）。PDM原计划半年实施期，分两个阶段验收和支付软件和实施费。签约的一个月内预付一定比例软件费、实施费3个月完成总体方案和验收大纲，半数的功能模块通过验收7个月完成全部功能模块投入应用，并全员培训，再支付剩余款项。

    D公司组成立了以考察人员为主的项目小组，3个月过去了软件公司派来了三批实施人员，基本都是只有两三年工作经验的员工，由于没有参与前期交流工作，花了大量时间熟悉情况，提出的方案无法通过，到第五个月第四批人员由一位工程部经理带头才算完成总方案，并修改了合同规定的验收期限：中期验收2001年10月中旬，末期验收2001年12月底(总方案应由最有经验的人员完成，却派来初级工程师，总体方案可行性难于保证)。又经过三个多月等待，先后更换几个版本，给了若干补丁，由于实施人员不精通软件，不能现场修改系统，只能向开发人员提交需求，开发工作无效较多、屡屡出错，浪费了许多时间(如果开发人员能进入现场将会减少这些失误，要把系统变成实际应用，需要软件工程师住在工厂，或把软件开放给应用企业更好，软件工程师通过二手资料来开发、盲目性太大)。在D公司多次要求下，软件方总工程师带队进入现场工作一周，解决了以前几个月都没解决的问题，终于开通了图号网上申请、查询、管理。试用了图纸网上查询、浏览、BOM表统计等功能，等待D公司录入数据和文件。

    2001年10月没有完成合同规定的中期验收目标。软件公司再次提出修改合同，把已完成的部分作为中期验收目标验收，提出支付第二批合同款，否则不继续提供实施服务(已忘了合同约束、违约反而有理，诚信危机)。尽管此时配套投资已基本完成，D公司面临更换软件商或中止项目的选择、仍拒绝付款。双方信心都开始动摇，分管领导过问项目进度情况日趋减少，上下积极性锐减，软件公司真实实力与意图已昭然若揭，今日推明日的托词无法再令人相信。

    2001年12月软件公司主要实施人员辞职，中止提供实施。D公司自己组织完成数据录入工作，项目小组提出正式启用图纸网上查询、浏览、BOM表统计等模块。2002年4月，又一批实施人员进入公司，重新整理前期工作，对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用(开发管理明显成问题，缺少测试环节)。2002年5月，D公司经营形式发生变化，工程师辞职逐渐增多，公司领导层更换，分管行政的副总提出强化图纸安全管理、加强保密工作，对PDM安全性提出质疑，认为PDM不安全，暂停开放使用。不久公司提出裁员和合并事业部、业务整合和工作流程整合、制造业务外包(整合后流程方案与软件项目方案有很大区别，即使实施也要重新修订方案)。2002年6月项目小组中负责系统、安全等的工程师离开D公司，小组基本解体。2002年8月该公司正式准备结束项目，合作双方签署工作备忘录。直到此时，工艺设计(CAPP)，设计文件与工艺文件数据协同、协同设计及流程管理等模块离D公司实际和规划方案仍然差距较大，均没有达到实用化(庞大的信息集成蓝图，成了空中楼阁，白白浪费人、财、物)。

三、对失败案例的反思

    作为D公司PDM系统实施案例过程的参与者，回首这一失败的信息化项目，痛心之余，就如何应对信息化项目的风险简要总结如下，希望其他的众多企业能够借鉴。

1）加强项目论证

    考察、论证是项目的第一关。影响软件考察和论证的因素非常多，不加防范就会掉入陷阱，得出错误的结论。

    1．管理软件系统技术复杂，不仅牵涉计算机和软件技术，而且牵涉整个企业管理流程的重组。由于企业管理人员往往对计算机软件发展相对了解较少，加上软件新名词层出不穷，难于在短时间搞清楚。软件企业为了争取合同，也不顾自身软件成熟程度、实用水平，任意夸大产品功能。推销手段不断翻新一是蒙，二是假，三是诱，四是吹，五是混，往往以专家样子(不仅是计算机专家，还是企业管理专家)胸有成竹，使你不可质疑。用户方一般考察人员，缺少管理信息软件的工程经验，很难过这五招。按纯硬件项目论证，考察人员走马观花，云里雾里难于胜任，即使看演示，参观厂家也难于判断。

    所以根据项目投资大小，论证考察应分三步：一是项目人员选拔培训，确实选那些精通管理、作风正派的管理人员参与考察，给予他们比硬件项目要多的学习时间，广泛收集资料，正确分析信息可靠性，如各种信息化论坛、杂志，参加有关部门会议等，特别是企业使用后的体会、实施的经验更值得重视。唱赞歌容易，提批评需要有勇气。二是将项目组人员送到用户现场学习1—3个月，了解软件真实应用状况。三是坚持软件商提供试用版，在企业建立模拟学习环境，供内部领导职工学习，使决策者充分了解软件的性能和使用状况。对有诚意的合作双方都有利，如厂家拒绝或推迟，应果断放弃、不能心存幻想。这三条必不可少，花点时间和费用非常必要，可以避免更大的风险。

    2．论证信息化本身就是一场变革，包括工作方式的变革、分工的变革、权限的调整等，权衡利弊，必须是一把手参与，由所有项目牵涉部门参加论证，提出意见，明确功能，切勿走过场或仅仅看报告。对下列问题应有充分的准备，否则就不应该上马。

    (1)领导是否愿意管理透明化？

    如果只希望员工在透明的房子里办公，而自己不愿意，肯定行不通。审批流程网络化，不仅约束了职工，也约束了自己，不能处处有例外。应有“己所不欲，勿施于人”思想，许多单位信息化流程和数据往往要给领导设例外，既增加了开发费用，又使整个效率大为降低。

    (2)得失是否有了明确的准备？

    信息化并非都是鲜花，既能带来效率，也能带来一系列变革和牺牲。在实际过程中，如网络安全保密问题，D公司把它归行政副总领导，而图纸管理归技术副总领导，图纸使用又是生产副总领导，利弊各不相同。文件共享本身就是设计标准化、统一版本，提高设计和使用效率，这样设计部门满意了，而从安全部门角度，不共享、彼此看不见最安全。到底是效率重要还是安全重要?新的安全模式是否满足要求?诸如此类问题不能预先确认，就影响整个方案及项目投资价值的判断，因此项目论证不仅是项目实施部门、使用部门的事，而是事关全局的事，否则到项目完成才被安全部门或其他部门否定，后患无穷。企业要从软件项目带来的变革中收益，也要趋利避害，而这许多问题不是实施人员和技术专家能权衡的。

   (3)企业能否保持业务稳定？

    信息化的目标功能是否符合公司需要，特别是近期需要?信息化不仅是技术问题，也是企业战略的问题，确定相对稳定的流程和业务，使其标准化，只有标准化才能信息化。企业经营不稳定或流程难于标准化，信息化必须慎重从事。

2）制定科学合理的目标

    1．目标要明确。

    万般皆下品，唯有适用高，花架子没有任何意义。不能目标太大，要有阶段性，只解决主要问题，只解决最能带来效果的环节，主要功能模块不要超过三个，从而降低投资，降低风险，提高可靠性。应该集中兵力，从最能带来效益的方面人手，干一块交一块。如果的确需要加大规模，也要把项目分成若干阶段，每阶段完成两三项功能，周期不超过三个月。否则时断时续，大量重复劳动，时间太长，领导及实施人员热情降低，队伍涣散。就目前企业管理和软件企业水平，每月能完成一个中小型模块的应用已属于相当成功。要经过各种真实条件检验需要一定周期。国内信息化搞得好的企业，都是循序渐进，日积月累，有的只是从发电子邮件开始，有的是从CAD开始，有的从财务软件应用开始。急于求成信息化，欲速而不达。

    2．信息化孤岛问题，并不可怕，也是不可避免。

    系统集成是相对的，其广度和范围也是不断变化的，主要有两方面影响决定，一是企业自身经营状况、产业调整、组织变革等影响，二是软件技术飞速变化的影响。信息化推进应像做外科手术一样，目标明确，而不是十全大补。

    为了提高集成度，搞一步到位是不现实的，搭空架子徒劳无益。随着企业经营变化、厂房设备，要不断更新调整，是非常正常的现象。管理系统也不例外，一套软件能用三、五年已经足已，软件更新要付出一定代价也是不可避免。在企业中旧设备更新处理、旧地基要拆除都是正常现象。新设备能用旧地基，但管理软件很可能不一样，因为应用软件标准化程度低，兼容互换的可能几乎为零。

3．效益评估。

    由于软件项目大部分实行招标投标模式，在激烈竞争的压力下，软件厂家，往往夸大软件功能，夸大经济效益，迁就用户的不合理要求，其目的是先拿到合同为原则。在实施过程中则采取一推二抹的办法，缩小项目的范围。招标之前无所不能，签订合同后处处是困难。以笔者之见，由于软件厂商对企业情况难于充分了解，企业对软件也难于在短时间消化应用，包括一系列配套措施难于跟上，软件真正可带来的效益只能是软件功能的一半，软件实施的周期一般是厂家提出周期的两倍，且不小于1年。软件实施费用也要超过一倍。根据此标准确定工程价格底线，再拍板，不可通过软件厂家做的规划或做的分析确定其使用价值和效益。如果算下来没有效益就应放弃。

    企业信息化并非立竿见影，也不是拯救企业的灵丹妙药，信息化是双刃剑。不成功的信息化，也是劳民伤财，把企业推向火坑，国内外几十万、几百万、几千万的失败案例并不鲜见。因此效益的评价还要考虑周期、成功的概率等。

3）软件选型应宁缺勿滥

    1．软件选型要重视需求和市场。

    首先软件选型不应针对各家软件功能上的优劣、多少进行比较。先将本企业的需求按重要程度排序，根据排序前三位选型。第二要看软件厂商能完成哪些功能，特别要弄清已经完成且投入应用的软件。最能满足要求、最成熟的功能为最优。为了扩大合同额，得到合同，软件厂商往往描绘出非常动人的蓝图和构想，但实际上从美好的构想到合格的产品需要漫长岁月和巨额投资，非一蹴而就，把一个合格产品应用到生产实际还有漫长的路。即使实力超群的微软公司，老产品更新一个版本往往还需要2年，其间还要有各种“补丁”。我国微型小型软件公司，要在半年或一年把宏伟蓝图变成产品，无疑是天方夜谭。用户追求这样的信息化肯定是“找死”。

    2．软件选型要重视产品质量，不能光是比较选优，而应有底线标准，宁缺勿滥。

    我国软件产业相对落后，管理性软件开发，手工作坊较多，规模偏小，软件企业往往缺少测试工具和流程，把测试工作留给了应用企业，用中测，边应用边修改，没完没了，行业全部不合格的产品并不少见，“择优录取”不行。应只选择成熟的软件或成熟的模块。许多软件企业为了提高销售额，开发自我配套的多个功能产品或模块，只有少数模块成熟，其他模块较差，并不成熟，但迎合了那些盲目追求集成度的企业，这样其实中看不中用，用起来漏洞百出，许多软件安装不久就发现许多问题，新版本、新补丁是永远的期待。随着试验周期延长和内容扩大，问题层出不穷，进退两难。

    3．要有权威部门的测试报告，没有测试报告不考虑。

    在软件商提供试用版的试用期间，应对产品基本功能。进行测试，发现两三处问题即不应考虑选用。一般硬件产品有一项主要指标不合格就可退货。软件的两三处错误足证明产品质量有问题，同时也说明企业开发能力、管理能力等有限。大型信息化项目，不同于建筑工程，前者一般只有几年或十几年历史，后者有几千年的历史；信息化牵涉是组织和人，影响因素多，理论仅仅处于定性研究阶段，处于不断摸索的过程，相比之下，建筑工程各种理论已经成熟，定量分析已经普及，即使如此，建筑业的“豆腐渣”工程也屡见不鲜，何况信息化项目标准化、监理、管理体系等还没有真正形成。这种情况下，软件项目更应加强防范。

    4．软件选型不要赶时髦。

    新型软件没有三五年的开发应用没有使用价值，否则只能给软件公司白白交学费。对一些新型软件产品，企业信息化应采取后发制人的策略，不仅风险小、成本也会大大降低。应该“一看、二慢、三通过”，如果产品在市场没有三五年不能盲目采用。第一年只能听听、看看而已，收集情报，第二年可以慢慢谈谈，第三年走出去，对成功用户跟踪观察，再迟一年再跟进是防范风险的最好策略，并不会影响企业发展，即使国外软件也还有是否适合国情的问题、实施服务的问题，也一样需要这个过程。

    我国许多软件企业往往速成，几个月就可以出来新产品，几乎一夜之间可以出PDM、SCM、ERP若干种等。什么新出什么，炒做概念，其内容不过是简单克隆西方软件，甚至只做演示片，其他根据用户需要定做，再配几个博士，更接近于制作皇帝新衣。在市场法制措施薄弱的环境中，投机收益大于正常经营收益，投机成为经营的重要手段，这样的背景下用户企业更要拥有自我保护的意识和智慧。

4）重视软件企业管理水平考察

    1．软件企业素质是软件质量的保证，许多软件企业人员不稳定，走马灯似的，而且实施人员职责不清，业务素质较低。给D公司实施的软件公司，在一年的实施过程中，先后换了五、六次人，每次都重新开始，许多实施人员对软件的了解还不如企业工作人员，处于明显的应付状态。

    软件开发管理不到位，已经应用的功能，在更换版本后无法使用，新旧版本数据标准不统一，算法不统一，不同版本输出结果不一样，屡见不鲜，给企业应用带来巨大困难。因此对软件企业的考察，不仅看规模，还要看人员流动状况，看管理。如果一个企业人员工作都是两三年，一般要更谨慎些。软件开发、实施人才培养不能通过学校批量生产，工程经验需要积累，没有积累不能成为专家，如果实施人员都是新毕业博士、硕士，肯定靠不住，新毕业生更具有流动性。相反，如果软件企业开发人员、实施人员有良好的层次结构，有从事本业务工作十来年的高级人员，有在公司工作五、六年的中级人员，有工作两三年的初级人员，说明企业业务稳定，管理到位，知识经验一般能够顺利转移，否则不应考虑。

    2．软件商企业体制风险。许多软件企业挂靠某事业单位，属于承包性质，这要慎重对待，草台班子，投机观念更强。由于软件开发服务完全靠人的知识、经验，知识含量高，人员随时可能发生流动。工程项目工期质量、服务保障更难于兑现。

    3．企业必须更好约束软件企业。一是合同要注明新版本测试保证条款，由软件厂家承担由此带来的损失。二要推行监理制。三要建立风险担保制，许多电力企业项目都要求有第三方担保，否则不使用。四是提高自我开发能力，自主或合作开发，国内外都有成功的例子。

    除了上面谈到的几点之外，为确保信息化项目成功，还有必要建立专门的项目实施办公室和实验室，负责项目总体协调，项目负责人应直属企业领导。而且在信息化的过程中必须重视企业自身变化如人员变化、经营状况变化、组织内分工变化等的影响并及时采取相应的对策。