不管是什么流程,只要追求高效顺畅,是不是有一些共性的原则可以遵循?

流程管理的思想原则是回归流程管理本质。

所谓流程管理的思想原则,是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法,是可以应用于各类流程的共性原则。

归纳起来有如下原则:

原则一,组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心

    这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出,而不是围绕着单个任务。对于这一原则,有些人把它和目标管理相混淆,这里不妨稍加比较。

    目标管理产生于20世纪50年代,是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题,强调要建立起一套科学的目标管理体系,明晰责任,以便执行和考核。但是,由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的,所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩,这样就降低了系统的整体性,从而影响了组织的效率。

    正因为如此,我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的,那么我们说它是与流程管理的原则相违背的;如果是根据流程来制定的,那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心,根据流程而不是任务来开展工作,但是实际上,这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标,这就是它与目标管理的联系所在。

    流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分,尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来,合并成单一任务,由单个人来完成。

原则二,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

    过去由于专业化精密分工,企业的各个专业化部门只做一项工作,同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作,如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部,于是采购部需要寻找供货商,讨价还价,发出订单,验收货物,然后付款,最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢,并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

    在有了信息系统以后,一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统,会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时,就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦,从而减少了管理费用。

    但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料,则仍由采购部门来完成。具体如何安排,还是要以全局最优为标准。

原则三,将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

    过去大部分企业都建立了这样一些部门,它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想,即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高,信息不再是一种特权,信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

原则四,将各地分散的资源视为一体

    集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益,而缺点则是缺乏灵活性;分权,即将人、设备、资金等资源分散开来,能够满足更大范围的服务,却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。

    有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统,人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋,企业完全可以在保持灵活服务的同时,获得规模效益。

原则五,将并行工作联系起来,而不仅仅是联系产出

    存在着两种形式的并行:一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作,而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务,同时进行,可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作,这样,往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题,从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术,如网络通信、共享数据库和远程会议,企业可以协调并行的各独立团体的活动,而不是在最后进行简单的组合,这样可以缩短产品开发期,减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

    并行工程(concurrent engineering,CE)起源于20世纪60年代,1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程,能大幅度缩短开发周期,降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程,帮助提高企业流程的性能。

原则六,使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序

    在大多数的企业中,工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设,即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程,同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

    这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今,信息技术能够捕捉和处理信息,专家系统又拓展了人们的知识,于是一线工作者可以自行决策,在流程中建立控制,这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候,金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义,也都会改变。

    决策权力下放,必然压缩管理层次,减少不必要的控制监督人员,减少相应的管理费用。需要指出的是,权力下放并不意味着管理人员无事可做,实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持,同时将更多精力放在企业的战略决策上。

    另一方面,传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑,设置了多重核查和控制程序,并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的,有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位,难以发挥工作的积极性和主动性,部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

    流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制,也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本,否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制,这两种控制机制工作量小,成本低,允许少量的权力滥用,也在一定程度提高了员工的积极性。

原则七,流程多样化

    传统的大批量生产为实现规模经济,形成了统一风格、统一程序的流程,所有输入,无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起,运转复杂,速度迟缓,无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境,流程管理支持流程多样化,企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入,首先确定最合适的流程,然后再按照流程运行,使对输入的处理能通过最节约的流程完成,既提高处理速度,又降低成本。

原则八,单点接触顾客

    为了做到对顾客负责,及时满足顾客的需求,改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面,企业需要让流程“单点接触顾客”,即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散,集成较困难时,需要一名业务负责人作为缓冲器,与顾客打交道,对顾客负责,解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力:能使用流程中所用的信息系统,有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。

原则九,从信息来源地一次性地获取信息

    在信息难以传递的时代,人们往往会重复地采集信息。而由于不同人、不同的部门和组织对于信息的要求和格式各不相同,这样就不可避免地会给企业造成延迟、输入错误以及额外费用。然而今天,当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候,人们再也不需要重复地采集信息了,我们可以将信息储存于在线数据库中,让所有需要信息的人实现共享。