有朋友在指导企业进行流程优化时，发现流程设计完了，最后仍然是“独立成章”，不能相互整合，无法串连为一个系统的流程体系。用他们自己的话说，“进得去出不来”，导致项目半途而废。朋友希望和我探讨如何避免流程设计有始无终。这可能不是个别现象。为了避免更多企业误入歧途，提高流程优化的成功率，本人不揣浅陋，就个人咨询指导的做法总结一二，供大家借鉴或补充。

    朋友说，他自己或他曾经的同事们辅导企业流程优化，都是让企业员工以部门为单位“各自为政”，等下面设计好了交作业，咨询顾问再确认是否合格，不合格打回去，合格就结束。等到所有部门的流程图设计完了，就汇集成册，交给企业负责人签字批准，接着就是颁布实施，咨询顾问就算大功告成。而企业却发现流程图是搞了好大一叠，实际管理毫无起色——原来的瓶颈环节还是瓶颈，原来的真空地带还是真空。因为企业员工在设计流程图时，只是把他们惯常的做法用流程图“记录”下来而已，这样还算好的。有的是把ISO9000的程序或流程图转换一下，有的甚至是直接从网上下载应付交差。没有和企业实际结合、没有员工广泛参与讨论并得到上下认同的流程图多半是没有使用价值的。

    我多次讲过，流程设计必须企业统一组织，至上而下，先定全局框架再到局部细化；先一级流程、二级流程，再三级流程后四级流程。先打地基再建高楼。违背了企业管理的客观规律，离开了企业的战略目标，下面各自为政无异于盲人摸象。企业调整完善组织架构、岗位设置之后，流程优化的重点首先是三级流程。

    三级流程是企业各事务工作的系统结构组合，它要明确的是某系统工作的责任岗位和传递的逻辑关系。三级流程是对系统工作的接点明确，不需要对接点具体展开进行活动描述。三级流程是地地道道的管理流程，它规范的是某项工作由谁（岗位，下同）管理（包含制度制订）、由谁组织、由谁执行、由谁配合、由谁检查、由谁汇报、由谁汇总、由谁负责改善等事项的集合岗位和衔接秩序。至于如何制订制度、如何执行检查、如何汇总汇报、如何改善提高则不需要一一展开。具体展开就是四级流程。也就是说一个三级流程往往包含多个四级流程。我们以企业培训管理流程为例，来说明三级流程和四级流程的关系。企业培训管理流程（三级）规范培训制度的制订、执行，培训计划的制订报批、培训的组织实施、培训的考试考核、培训的档案管理、培训的种类细化、培训效果跟踪、培训结果运用、培训工作总结完善、培训体系健全规范等等。其中的每一个接点或节点都不需要细化展开，只要确认责任岗位和先后顺序即可。如果展开就是一个一个四级流程。

    由此可知，只有三级流程梳理清楚了，四级流程才能细化展开。如果没有三级流程做指引，四级流程就没有方向，也难以做到相互承接配合。而企业的三级流程（通常只有几十个，很少超过一百个）也是相互连接、相互配合、相互支撑的，必须企业统一规划。统一规划、分工协作、分别设计，统一整合，完成三级流程设计审批之后，再进行四级流程的分工协作，整个企业流程体系的系统性、配合性、可操作性就会大大提高。

    在企业咨询实践中，企业人员往往不能独立设计出三级流程图，因为他们习惯于做具体工作、熟悉具体活动，让他们画四级流程图困难不大，让他们画三级流程图阻力重重。这也是企业管理现状的反映，因为设计人员没有站在企业全局的经历，而他们的上司也习惯于一事一议、一事一决，没有时间归纳总结，没有从根本上解决同类问题的习惯或方法。这也是企业管理人员忙于“救火”的原因所在。

    咨询顾问如果也没有全面管理企业的经历和经验，没有系统整合或驾驶能力，到企业之后，不能具体企业具体分析，拿着一套别人的方案照搬照抄，不失败才怪。为了保证项目成功，咨询顾问必须对企业管理的每一个环节了如指掌。