杰克·韦尔奇有一句经典名言:管得少就是管得好。何以理解?

我想,“管头管脚”可能就是“管得少”的生动妙解吧。

作为总经理,我曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天,我给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后我问,今天为什么发帽子和鞋子?他们说,无非为了明天的登山活动。我又问,假如我还发衣服乃至内衣裤给你们,大家会有什么感觉呢?这时,他们不约而同“嘘”地一声,连连摇头说:“不要,不要!感觉怪怪的,好不舒服。”我说:“对了!你们不要,我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”,而不是“从头管到脚”。

习惯于相信自己,放心不下他人,经常不礼貌地干预别人的工作过程,这可能是管理者的通病。问题是,这个病会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了,企业就会得弱智病。

管理大师德鲁克说,注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态,管理者应该管好“头”和“脚”。

“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题:

做什么

管理者应该清晰地描绘企业的未来,聚焦战略路线,把“做什么”这个问题想清楚,并透彻地讲给部下,给他们指出极其明朗的方向。

谁来做 

通用电气公司用6年时间来选一位CEO,可见选人之重要。在“谁来做”的问题上,一定要养成对事不对人的思维习惯,重诚信,重结果。当不良结果已经出现,即使是那些长期在公司忠诚服务的人员,一旦他不再适合原来的岗位,在兼顾到企业“良心”的同时,必须坚决予以调换。

而所谓“管脚”,要点有三:

1、资源到位 

美国微软公司项目开发效率很高,其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源,包括资金、人员、工具等。这是因为,巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官,而是做事。身为管理者,必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说:“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会,同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事,同时获得合适的空间和资源,这样,员工的潜能自然就会迸发出来。

2.教练角色 

教练是不能上场的,只能在场下作指导。企业管理者的角色就像教练一样,应该多一些组织、辅导、制衡,而不是老想着自己上场。可是在日常的管理实践中,一旦面对紧张阶段或者棘手问题,管理者往往会不放心部下的办事能力,把自己陷入到繁琐的事务中去,甚至把事情搞得更糟。殊不知,越是有问题,越应该放手让部下去做他该做的事,越是要让他按自己的方式去实践。错了,让他去体会;对了,也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

3.注重结果 

工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛,只要把起点、终点和比赛路径确定下来,每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢,为什么快,为什么慢,自然会看得清清楚楚。比如,美国有不少高科技公司采取弹性工作时间:不规定员工上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,只是给定一个完成期限,具体的过程就由员工自己来安排,最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间,员工则回报公司极大的努力,形成一种良性循环。由此可见,把实现结果的过程交给部下,又用过程的结果来衡量部下,实在是一种很有效的管理方法。