用小米生态链负责人刘德的话说:“这是个非常微妙和有趣的生态系统,55 家一起往前跑,有共同利益还有自己的私利,在不同领域做不一样的事情,还要保证所有产品都符合小米的风格,品质达到小米的要求,更何况这还不是小米自己的队伍。”但在传统家电企业看来,这是一群搅局者与资本玩家,因为如果套用传统的产品运作模式,以小米所说的高性价比,要获利就像是天方夜谭。

 如何破解小米生态链的密码?如何理解雷军口中的新国货运动?《中国经营报》记者为你揭开小米生态链的真实图景。

 生态链密码

 如果没有被刘德拉进“小米生态链”,苏峻至今还走在一条看得到底的坦途上——不到 40 岁,已经是北京一所高校的系主任兼校长助理,接下来成为教授甚至副校长,几乎没有悬念。

 刘德,小米联合创始人之一,也是小米生态链的负责人,当大学老师时与苏峻结识。

 刘德在茶馆里给苏峻画了张大饼:“你看这是一个亿,你知道 100 亿有多大吗?你出来干净化器,我保证你三年干一个亿,我给你一个成‘仙’的机会。”

 苏峻回去一夜未眠,第二天他应下了这个差事。

 一年后,苏峻创建的智米科技在“雾霾”的风口上,攻下了五分之一的市场份额,这家小米生态链中成功的企业,在外界却饱受争议。

 掉进小米“兔子洞”的爱丽丝

 苏峻的团队是小米生态链投资的早期项目之一,如今小米生态里共有 55 家这样的创业团队,其中 20 家已经有成型上市的产品。

 小米生态计划始于 2013 年下半年。当时雷军察觉到“万物互联”和“智能硬件”的风口,但如何抓住是个问题。一方面,小米已有的 2000 人工程师团队,全部集中于手机、路由器和电视业务,没有足够精力顾及其他。另一方面,当时已经七八千人规模的小米,做事效率明显低于创业的小团队。

 能不能通过投资的方式,孵化一批生猛的创业公司,用小米的既有优势,帮他们在各自的领域取得领先优势?这就是小米生态计划的最初动意。

 2013 年年底,刘德从小米内部抽调了最早一批工程师,从两三个人的规模起步,拉起了小米生态链投资团队。这个团队,在投资圈非常另类。投资人一般看上去都是高富帅,而小米的投资团队没有任何投资背景,是一群工程师出身的“屌丝”。

 “人不多,但都是各个岗位上‘最重要’的人,技术和协调能力很强”,这是这个团队给人的印象。作为小米早期的 7 位联合创始人之一,刘德的专业背景在于工业设计和供应链管理,而这正是智能硬件早期创业团队最需要理顺的两点。

 在刘德看来,生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等等,围绕自己建立起一支航母舰队。

 根据雷军的计划,5 年内,小米会投资 100 家生态链企业,复制小米模式。他还有另一层考虑:通过复制小米模式,让专业的团队更高效、专注的做出更多高品质的硬件产品,跟智能手机紧密有效的整合在一起,进而增加小米的安全感。

 对于这一点,刘德打了个比方:传统公司像松树,30 年才长起来;互联网公司更像竹子,一夜春雨就能长起来,3 年就能到中等以上规模。但问题是,竹子并不是安全的植物,单棵竹子可能会在新陈代谢中死掉,但如果成为竹林,根部相连,蔓延生长,那就砍都砍不绝了。小米生态链的投资,就像是在寻找竹笋。这种公司更活性,自身就能完成新陈代谢,所以更安全。

 军事化作战的航母群

 当小米决定进入空气净化器领域时,刘德却一直没找到理想的创业团队。而小米习惯于以产品上市时间为起点,倒推整个研究、制造的过程。每个冬季是空气净化器的销售高峰。2014 年年初,小米还没有找到合适的人来做这件事,这就意味着很可能会错失 2014 年的市场。情急之下,刘德想起雷军的经典用人理论:衣不如新,人不如故。他翻出电话本,在一堆熟悉的名字当中,锁定了认识十几年的前同事苏峻。

 之所以找到苏峻,刘德有两个理由:一是看好空气净化器的风口,情急之下只能找熟人;二是看重苏峻在工业设计圈儿十几年的经验。

 在寻找被投资团队和锁定进入领域上,小米遵循一套逻辑:

 第一,特定领域的市场足够大,适合发挥互联网的人口红利模式;

 第二,该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足,存在被改造的机会;

 第三,产品可迭代或有耗材,确保公司的持久性被市场关注;

 第四,产品用户与小米 1.5 亿用户群(集中于 18~35 岁,有 7 成理工男)的特征相匹配,利用小米平台容易引爆;

 第五,技术过硬,用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情,例如小米手环的研发者其实是一支手机团队;

 第六,与小米有共同价值观,不赚快钱,有做新国货的愿望。

 这套筛选标准,在市场端对应的是 80% 的大众消费用户。“互联网是个人口红利的行当,不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里,应该有两三家企业垄断 80% 的市场。小米想做的,是以合理的价格和好的品质,让中产阶层过上体面的生活,成为国民企业。剩下 20% 的奢侈品和特色细分,不是小米考虑的范畴。”刘德说。

 小米用什么理论驾驭生态链体系,这是刘德最早思考的问题。有一段时间,他托人到处找介绍当代军事理论的书。最后他把“精准打击”和“小规模特种部队作战”两个理论,糅合为小米生态的核心方法论。

 精准打击,具体指的是小米形成的单品爆款、海量销量的精准定位逻辑。过去打仗是 100 枚山炮齐发,总有一枚打到你。传统企业做产品就是这个思路,做很多型号,总有一款能适合不同的用户。但小米的精准打击,是在知道用户群最想要什么的前提下,精准定义产品,满足大多数用户的基本需求,打造一击命中的单品爆款。

 小规模特种部队作战理论则汲取自海湾战争。过去,作战是大规模集团军人海战术,现在都是以小规模特种部队奇袭和逆袭。当然,特种部队的背后有卫星通讯告知战略和航母群的火力支持。刘德认为,小米的生态链公司,就像是各个领域的特种部队,成员都具有较深的行业背景,小米来帮忙看战略,并提供资料的支持。

 竹林的未来

 按照刘德的预测,2016 年小米生态链的流水会过百亿元,十几家公司将推出新产品上市。而为了覆盖成倍增长的对接工作,小米生态链投资团队也由最早期的两三个人,扩充到 2015 年底的 66 人,但工作量还是很饱和。

 一边扩张,一边不断修正。小米生态投资的初期有一套方法论,但产业的变化也是飞快,投资的逻辑必须要随着调整。这种情况下,小米开始调整生态圈扩张的步调,一方面是今年开始放缓投资的速度,另一方面投资的方向也有了明显的变化。

 “其实我们这几年投资思想也有变化。”刘德透露,2014 年是智能硬件元年,小米生态链投资了 27 家团队,主旋律是“孵化”,那一年所有有活性的小团队,小米都会去看看,发掘可以涉足的领域。2015 年小米新投了 28 个项目,基本与前一年度持平,但这一年的投资思路已经逐渐向“助推”转移,例如投资 Ninebot(做电动平衡车的创业企业)这类已经具备一定基础的创业团队,小米在后面助推一把,Ninebot 表演了蛇吞象,收购全球电动平衡车始祖——Segway,一跃成为一家中等规模以上的企业。2016 年是小米生态的第三年,投资的偏好则由初创公司转向更大规模的团队。“2016 年我们更多的作用是‘背书’,对被投资公司的要求更高了,规模会越来越大。因为老孵化一些小公司,也会累死你。”

 与此同时,当初按照小米的模子刻出来的创业公司,在迅速壮大。其中成长速度最快的一批,有的已经长出了小米生态的边界,希望探索溢价更高的档位和发展空间。比如曾以 79 元爆款手环打出天下的华米,2015 年推出了 299 元的高端自品牌产品,逐渐跳脱出小米的主流用户群体。跟华米一样,摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系,这将带来潜在的不稳定性。这片竹林的根,是否能长久地交织下去?

 刘德认为,这些对于小米并不是问题。“很多人说,将来这些公司不可控了怎么办?它们长大了,我觉得很好。我们有阶段性利益,如果有一天它掉队了,那我们连阶段性利益都没有了。而如果有一天它建立了自品牌,甚至超过了小米,我们作为股东,享受巨大的投资回报,何乐而不为。”核心在于,这是一个经过设计的双重受益的利益机制。“打通后你会发现,怎么走都是好的。”

 5 年前,雷军和刘德刚开始以小米模式做手机时,苏峻并不看好。但后来苏峻几乎成了小米文化的传播者。中国人去日本买电饭煲和马桶盖的风潮,让他意识到,国内家电企业现有的产品在供给过剩的同时,并未满足用户消费升级的需求。他认为企业的关注点,应该从数据和现金流回归到产品,发动一场类似于日本上世纪 60 至 90 年代的家电业大变革运动。“我认同小米在于,这个模式能把好的产品理念渗透到人心,去改变社会,让产业升级。”

 爆款的逻辑

 2014 年 12 月,微信朋友圈充斥着对 APEC 闭幕后蓝天消失的抱怨。这是小米从年初就开始等待的时机。12 月 9 日,小米空气净化器以 899 元的价格上市销售。

 意料之外的低价,恰逢雾霾季来袭,加上小米的背书,小米空气净化器推出至今,总销量已经冲到了百万量级,占领了净化器市场 20% 的份额。

 全员加速

 回溯这个“爆款”的诞生,最初只有两个点:一个是上市时间点。每年的雾霾季从 11 月份开始,错过这个点就等于错过一整年;另一个点就是苏峻这个被选定的领军人。

 2014 年 3 月,苏峻在小米生态链中创建了智米科技。以最终上市时间为起点倒推,从研发到量产,再到最终上市,只有 9 个月了。苏峻和智米团队不得不一路狂奔,一边组建团队,一边构建供应链,一边设计产品,多条线同时推进。

 第一代产品的开发团队正是小米生态链负责人刘德所说的那种“特种部队”。18 个人全是工程师,没有考核,没有 KPI,不打卡,不签到,但他们每天的工作时间都在 12 小时以上,且全年无休。公司没有人事部门,没有市场部门,连财务工作都很简单,无关机构全都不设,需要什么团队再设什么团队。

 能在 9 个月里把产品线跑起来,小米生态的支持是关键因素。如苏峻所说:“硬件开发者最难解决的两个问题,产品出口和信息出口,小米都给你解决了,你要做的只是聚焦产品。”

 在小米的渠道平台上,小米生态链企业将获得最初的一批粉丝,如果能成功捕获这部分人,小米发烧友就会变成小米生态链发烧友,带来整个生态的引爆。

 但从另一个角度看,生态链上任何一家企业出错,都很容易反噬整个生态链试图树立的低价格、高品质形象。因此,虽然“爆款”是天时、地利、人和的产物,但“命门”所在还是产品品质。

 精确定义

 在小米的产品逻辑里,小米要做的不是技术含量最高的产品,而是能满足 80% 大众基本需求、并达到最佳性价比的产品,因此,需要对产品做精确定义。

 在苏峻看来,传统企业开发产品,采取的是试探法,先投放几十款,哪款卖得好,后续就多生产,多投入资源。整个管理体系、经营体系甚至是数据,都很规范、很健康,也分散了风险,但是它缺少一点,就是产品端精准定义。

 以空气净化器为例,市场上的产品很多,但实际上只有一个“公版”产品。它是一个风机加一个阿基米德曲线风道,前后进气顶出气,基本上都是一个套路。从技术角度看是如此,但是从产品体验来看,它是一件“家具”,要融于家庭,外观一定要美。而且,国内家电企业至今延用的还是日本家电企业建立的操作逻辑。比如,日本人买到产品后会仔细看说明书,说明书还都很厚,这是日本人的习惯。但这种操作逻辑跟现在的移动互联网时代区隔很大。“早就应该改了,而且很容易改。不改就是因为没有追求。”

 小米式的“精确定义”“瞄准一点猛打”是有风险的,但苏峻认为,小米体系的产品经理对用户体验、行业状况、好产品的定义有足够的自信,可以避开这种风险。“有时候我们有绝对自信,认定这个产品就是消费者想要的产品。”

 事实上,小米生态链团队中的产品经理和总监,对产品的定义、以及最终能否上市有很大的决定权。产品面世前,会经历两三轮试用和内部吐槽。“内部吐槽群非常厉害,有时候会把一个产品骂得体无完肤。” 小米生态链很多在内测中达不到八成满意度的产品,在上市前被干掉了。在苏峻看来,这样实际上是在用做软件的思路做硬件,小步快跑,快速迭代。

 鲇鱼效应

 一经面世就引爆,这是小米模式的关键。要做到这一点,产品的性价比必须足够极致。如雷军所说,想当行业鲇鱼去搅活市场,就不能用一些不疼不痒的手段。

 在智米横空出世之前,空气净化器市场的中档产品售价在 2500~4000 元之间。

 贝昂董事长冉宏宇并不理解小米二代净化器 699 元的定价,“我在想它是不是一定有必要降到 699 元,哪怕是 999 元,在行业内都是很低的价格了,同样可以获得足够多的市场份额。对真正关心净化器效果的消费者来讲,多花 300 元不是一个多大的问题。”他认为这种定价的影响,会把净化器行业打乱。

 智米出品的小米空气净化器引发的口诛笔伐之潮,出乎苏峻的意料,虽然他觉得挨骂是必然的,也做好了准备。从“设计抄袭说”“效果不佳说”,再到“破坏产业生态说”,空气净化器成了小米生态中最具争议的产品。

 在苏峻看来,这样的剧情有点像日本家电业崛起的经历,当年索尼、松下的产品,价格是欧美产品的几分之一,质量还更高一些,一下子把市场冲开了,最终横扫全球。当前空气净化器行业的平均毛利率在 50%。如果没有智米,这个“行业暴利”可能还能维持 5 到 10 年。“空气净化器 2015 年销售额才 50 多亿元,中国市场有 1000 亿元的盘子,为什么不把这个增量提前释放出来?”

 在传统行业,低价通常出于两种情况:一是对应较低的品质和成本,二是出现在阶段性促销活动之中。因此,在传统企业看来,小米系产品的利润公式是一团迷雾。但苏峻始终否认智米在搞恶性竞争,“小米不是靠低价竞争,它是一个体系性优势。”

 利润之谜

 “没过 100 万台,不及格。单品(年销售量)至少也得保证 100 万台到 1000 万台之间。”这是小米生态链负责人刘德衡量一家成员企业是否成功的标准。“生态链公司在每个领域都应该做到世界第一,第二也行,不强求,但国内第一总没问题。”

 创业两年,紫米制造的小米移动电源,2015 年销量 2000 万台,在同品类产品中居世界第一。另外一家做手环的华米,2015 年手环销量 1300 万只,也在逼近世界第一的位置。刘德觉得成为世界第一并不难,“当你基于一个红利市场,你应该有得世界第一的基数。”

 单品、海量、爆款,是小米生态链企业共同遵循的产品逻辑:它们专注于单个产品线、瞄准 80% 大众消费品市场切入,以接近成本的低价销售高配置产品,力求在两三年内冲到细分行业第一的位置。小米看清了一点,互联网模式的机会来自于人口红利。因而在这套逻辑中,规模化是一切的核心,无论对盈利还是保持良性运营,都是如此。

 小米要求每家生态企业都认同“不赚快钱,不搞暴利,注重品质”的价值观。当初苏峻定下 899 元价格,依据了一套“假定成功公式”,即以设想能达到的几百万台销量的成本,加上运营成本。

 “小米东西卖得便宜,并不表示它不赚钱。”智东西总编辑张国仁认为,小米的低价模式有两个原则:第一,不亏本;第二,通过别的方式赚钱。

 效率空间

 紫米科技 CEO 张峰以小米移动电源为例,5000 万台的平均成本比 50 万台、500 万台要低很多。假设一台电源(利润)1 元钱,可能就有 3000 万~5000 万元利润。做配件,如果利润率 10%,卖 500 万台,也有 2000 万~3000 万元利润。

 规模化带来的成本递减效应是一层原因,能否以良性的方式与供应链“打配合”也十分重要。张峰进入小米生态链前,是小米手机代工工厂英华达的总经理,在供应链圈子里摸爬滚打十几年。小米移动电源刚推出时,如果不是一干供应商支持,69 元的定价计划根本无法成型。在不少业内人士看来,硬件厂商通过压榨供应链降价,已经是行业的潜规则。但张峰认为,“长期合作的供应商的每一分开销,跟自己的是一样的,他们的效率就是我们的效率。”

 在淡季时,紫米会让厂家继续生产,并自建一部分库存来承担风险。“我们给他们的计划不是两三个月的,而是 6 个月的,要让他们的人员也保持稳定。机器和人都在运转,效率就提升了,效率提升了,加工成本就降低了。”

 与此同时,性价比模式的实现也要仰仗小米产品的设计思路。小米系企业砍掉了产品中所有非必要的功能及其所带来的开销。这与小米的定位有关,它要做的不是技术含量最高的产品,而是能满足 80% 大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。与这套设计思路相应的,小米生态企业运用的并非高精尖的“黑科技”,而是已经成熟的工业级解决方案和配件,这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。

 性价比是最具侵略性的武器。小米的“爆款”战法,将很多传统企业固有的生产运作方式推倒。尽管会被视为眼中钉,但苏峻坚持认为,小米生态链想做的,只是重新定义什么是好的产品,让自己的品质和价格标准,成为各个细分领域对应的中产阶层消费需求的尺子。

 独角兽的命运

 小米生态链里有个很励志的故事:成立仅 3 年的创业公司 Ninebot 收购了有 16 年历史的平衡车鼻祖 Segway。由于智能硬件行业的领跑者长久以来都盘踞在硅谷,这件事在国内硬件创业者看来非比寻常,特别是放在雷军“新国货运动”的旗帜下看更是如此。

 这家公司因为两个爆点被人记住。其一是标志着平衡车真正成为大众消费品的高销量。Ninebot 投资人沈南鹏曾经披露过一个数据,2014 年这家公司的销量超过了美国所有平衡车品牌销量的总合。其二,Ninebot 与小米合作推出的九号平衡车 1999 元的售价,仅是此前市场均价的七分之一。

 Ninebot 创始人高禄峰听了上述总结,只用了一句话评价:“其实某种程度上都是被雷总逼的。”

 坐上小米的赌桌

 迄今为止,在很多传统企业看来,小米模式的套路,从根子上到各个环节都是剑走偏锋。有趣的是,由于小米生态链偏好具有资历的硬件创业者,最终被筛选进入体系的人,大多来自传统企业。因此对于这些创业者,加入小米就是个必须“All in”的赌局,一旦开始践行小米模式,接下来就没有中途回头的余地。

 《中国经营报》记者接触的数位小米生态链创业者都用了“折磨”“逼”“痛苦”这样的字眼儿,特别是在定价环节。Ninebot 与小米的合作车型最早的市场价是 14900 元,跟小米初期洽谈时把价格拟定在 2999 元。高禄峰满心以为这是非常“小米”化的定价风格,却没想到这只是个开始。“聊着聊着不知从什么时候开始奔着 1900(元)去了。”他回忆称。

 再砍掉 1000 元的售价意味着什么?按照 Ninebot 以往的制造经验,这样的价格几乎无法实现。

 于是,在保证安全性和性能的前提下,团队最终进行了大量算法优化以提升效率, 并将很多高价低产的高精密配件,置换为高产低价的成熟工业级器件和解决方案。高禄峰说:“我们非常清楚,行业里基本上没有人能把价格做到这个程度。这是一个良心制作,基本上就是成本价。”而小米通过供应链方面的支援,也是这个“地板价”得以实现必不可少的条件。“比如说像 LG 电芯,以我们原来的产能和议价能力,很难去谈到很好的价格,有小米生态链带着我们去谈,很快就把价格‘打’了下来。”

 跟 Ninebot 一样,小米生态链中的床头灯品牌 Yeelight 同样经历了这个“砍价”的过程。公司创始人姜兆宁说,Yeelight 原本 500 元的定价被砍到 299 元。不过按照原来的销售方式,渠道和广告费用至少占到售价的 50% 以上,而这部分开支在与小米合作后,被小米既有的电商渠道和营销队伍覆盖了。

 云米科技创始人陈小平出身于传统家电企业,他透露,以净水器产品为例,传统家电行业的成本最终只占到零售价的三分之一到六分之一。但在小米的成本定价法面前,他们还是经历了一番挣扎的。

 高禄峰后来也曾设想,就算当初把产品的价格定在 2999 元,对平衡车市场来说也是颠覆性的,哪怕定价再高 500 元,就有 500 元的纯利了,但生意场上没有假设,“如果定价对自己不够狠,(Ninebot)就不会像现在这样独步天下。”

 对于小米性价比模式的攻击力,Ninebot 可能是整个生态链中体会最深的企业,这种理解源自两种命运的强烈对比:一方面,Ninebot 在小米的改造下迅速打开平衡车市场的放量;另一方面,行业大佬 Segway 则一直走中高端路线,盘踞在企业级和小众市场,然而成本高企,业绩失色,最终反而被 Ninebot“蛇吞象”地收归旗下。所以 Ninebot 的另一位创始人王野很早就喊出口号:不要做第二个 Segway,要做消费品。

 浸入疯人院文化

 对于生态链企业而言,最大的难关还不是理顺价格,而是在产品上市前通过小米的产品经理、甚至是雷军这道关。姜兆宁起初并不适应,“有时候内测和公测加起来要做两到三个月,我们之前也给美国客户开发过产品,都没有受过这样的折磨。”

 Ninebot 最忐忑、提升最快的时期,也是九号平衡车上市前夕。那款产品原定于 2015 年 7 月 21 日上市,可是 6 月份的一天,雷军看过样车后,认为外观和很多细节都没有达到他所要求的极致。“雷总一声令下,我们基本没有抵抗,外观全部推倒重来了。最后 10 月 19 号才正式发布。”高禄峰说。

 雷军提出修改意见后的 3 个月间,Ninebot 的十几位设计师每天搬着电脑常驻小米公司地下一层一间会议室里办公。“那个阶段特别痛苦,我们工业设计团队,得到外观推倒重来的指令之后完全崩溃。”高禄峰表示。

 苛刻的要求不仅包括产品本身,还有包装。“小米负责外包装的是陈露,也是追求极致的人,我们的说明书改了 30 多版,快被他逼疯了。”高禄峰说,原本设计的包装包括说明书、泡沫材质、瓦楞内箱和运输的外箱,成本合计约 27 元,已属不菲。但小米改进后的包装,成本接近 50 元,同时附带头盔和护具套装。高禄峰后来觉得,这种设计会让用户在开箱的那一刻感觉到厂家的用心,再配上 1999 元的价格,产生捡了大便宜的感觉。

 那 3 个月,Ninebot 像实习生一样旁观着小米的极致文化,高禄峰至今对一个场景印象深刻。“小米内部有一个小黑屋,发布会之前,这帮人基本上是废寝忘食地在小黑屋里关着,门口贴张纸,上面写着‘疯人院’,把人逼疯为止。”

 见证奇迹的时刻

 在生态链企业的成长过程中,诸如定价、工艺设计、产品测评等环节,小米都会与刚接触这套模式的企业产生分歧,但最终创业团队往往会顺从小米的选择。且这种顺从并非出于小米作为股东的控制力,而是创业团队一方的价值观近乎于“洗脑”的扭转。从外部看,这种关系类似于职业运动员对教练身心相托的信任。但为什么这些公司会那么信任雷军和小米,这是个有趣的问题。

 对于他们中的很多人而言,在与小米模式的磨合中创业,像是蹚过迷雾重重的河面,来自小米的信心和对销量的预判,成为支撑他们走下去的动力。某种程度上,至少在初期,除了按照小米的规则来玩,也别无选择,毕竟只有小米最具备性价比模式的作战经验。

 高禄峰和很多创业者,偶尔会想想小米手机的案例,这会给他们信心和安慰。“我相信米 1 最开始推的时候,其实是赔钱的。但是放到一定量的时候,它的整个制造成本分摊的时候下降得很快。因为这种器件的迭代,才发现有一个空间,才有可能获得利润。”他说。

 而最终这种信任的坐实,来自于真金白银的销量。跟小米签约 6 个月后,Yeelight 床头灯的销量增长了 10 倍以上,估值翻了 30 倍,这个小众市场的出货量被推上了 25 万的量级。Ninebot 为预售备下了几万台货物,预约开始 10 天后,预约量达到 498800 台。小米空气净化器至今处于卖断货的状态。

 独角兽的未来

 Ninebot 的成功是刘德的得意之作,“推一把,就买下了 Segway”。这一步的价值很大,小米生态链企业的战场终于蔓延到国外了。

 2015 年完成对 Segway 的收购后,Ninebot 一行人前往美国与美方团队接洽。那一刻的自豪感无异于攻下洋枪洋炮的阵地,甚至带着些民族主义情结。高禄峰回忆,当时美方团队曾提议将 Ninebot 的标识改为“by Segway”,即 Segway 子品牌,这刺激了 Ninebot 的收购者心态,果断予以拒绝。但事后,高禄峰意识到这种提议只是出于市场宣传的考虑,毕竟 Segway 历史上曾把 5 亿美元的融资全砸在了营销上,在欧美市场有较高的品牌知名度。

 Ninebot 的下一个规划,是对 Segway 进行品类拓展,从高端私人交通延伸到机器人领域,和 Ninebot 品牌一起扩充为一家综合的科技公司。这一步,需要 Ninebot 自己去完成,而这也是小米所期望的,生态链公司真正的成功,是具备自己存活的能力。

 不过小米生态链的红利也仍处于待开垦的阶段。至今为止,市场看到的小米生态链的成果,更多的在于以小米模式对传统产业进行改造,但回归到智能硬件生态圈的本质,智能和互联还并未在真正意义上实现。这将为这批生态企业带来新的一轮销售增量。

 姜兆宁举了一个例子,Yeelight 在香港研发了小米手环和 Yeelight 床头灯的绑定套装,名为优质睡眠套装。这套产品可以实现手环和灯的互动,当手环检测到用户入睡,灯会自动关闭。“这需要为手环开发一些软件,如果没有生态链兄弟公司的这层关系,很难去实现。”在此之后,10% 的 Yeelight 床头灯是通过上述套装销售的。

 智米科技和华米科技在上一轮融资时的估值都接近 3 亿美元,如今更是在成倍级增长。Ninebot 最新的估值也上升至 12 亿美元,将启动海外上市计划。看上去,他们被小米“逼”了这一把算是值了。

 不过更重要的是,小米孵化出的这批独角兽,在逐渐降低对小米的依赖过后,是否能成为真正意义上的“10 亿美元级企业”?

 黑暗森林的寓言

 内敛的雷军几乎从不在公共场合攻击对手,或流露对小米的忧虑,但坊间流传的一个说法一直令他颇为介怀,甚至忍不住在年初的会议上提及,那就是“五年后小米将从市场消失”的预言。

 尽管正处于蓬勃的上升期,但小米生态链企业作为小米的复制品,也难以避免地被投射出上述忧虑,五年之后的他们与这条凝结着共同利益的生态链,会迎来什么样的境遇?

 科幻小说《三体》刻画了这样的场景:当众多知识精英站在人类之外的角度来思考问题时,就在人类文明内部孵化出了强大的异化力量。类比小米生态链,当越来越多创业团队的野心和实力,突破了小米定立的框架,这个生态又将如何在内部的新变化中保持平衡?

 小米生态链负责人刘德在谈及上述问题时表示,能有短期的共同利益已属不易。事实上,摸索两年的小米生态链法则并不完美,在三年一小变,五年一大变的互联网丛林中,也不存在能应万变的法典,而小米的经验是,不要丢弃同样莫测的灵活性。

 速度的双刃剑

 传统的投资机构,一般能有百分之三、百分之五的企业成功,就已经是不错的成绩了。相比之下,小米生态里企业成功率显得格外高。刘德对目前的成果比较满意。“手环、移动电源,都是单年流水过 10 亿元的公司。从零开始的一个团队,要想流水过 10 亿元得多长时间?我们的企业基本都是一年就办到。”他强调,一定要放在今天的经济形势下来理解小米的成果。“经济在下行,不赔就不错了,我们还有 200% 的增长,非常难。”

 在他看来,小米模式可以迅速帮助一个小团队在短期内获得巨大的市场占有率,成为这个行业里面跑在最前面的公司。原因在于找到了打仗的正确逻辑和原则。

 事实上,小米的这套原则就像个模具,贯穿于用户定位、品牌气质、产品设计各个方面。凭借这种严格、可行的塑造流程,以及小米自身的品牌效应,刘德认为,小米在行业中其实是个“放大器”,能将被投资企业瞬间放大。

 小米生态中的创业团队,对这个放大器的期望各有差异。紫米科技 CEO 张峰显然不希望这个放大器的效果昙花一现。在刘德眼中,张峰是个聪明人,因为懂得最大化地利用小米的红利。紫米的移动电源 2015 年卖了 2000 万台,对于未来,5000 万台这个数字也在张峰的考虑之内。不过要达到这样的海量显然还离不开小米的帮助。如今,随着小米生态的急速扩张,他有些担心这种帮扶会不会后劲不足?

 “小米有没有那么多资源去扶持更多企业来提升效率?人的时间是有限的。生态链企业已经有 50 多家了,每个人跟他(刘德)开个会,基本上半年就排满了,要怎么去运作?”他认为,当生态链企业越来越多时,如果不调整好,会影响(创业团队)后面的发展速度。

 跑得太快的列车容易脱轨,小米的生态链也是同样的道理。刘德在 2015 年下半年,特意给生态链投资团队开了两次“减速会”,分别提出要放慢投资新项目和新品类的速度。刘德回忆说,当时很多人都笑了,说大家都在拼命往前跑,你还在开减速会。

 与此同时,小米也把 2016 年的投资目标集中于可以少操心、相对成熟的企业。对于过往扶持的创业团队,刘德认为,小米的角色是集训队,接受培训的企业需要自身具备持久的生存能力,“这些公司被集训过一年后,第二年成长得很快,它们往往比你更有活性,更愿意学习,能更快地调整。”

 模具的“五年之痒”

 如刘德所说,小米生态中的企业,随着各自的发展逐渐演变出不同的流派。有人希望最大化吮吸小米的养分,也有人希望脱离开小米这个培养皿,把枝叶伸向更广阔的天空,但这是否意味着打破此前小米生态链的法则?模具与它浇铸出的成果之间,是否也会迎来五年之痒?

 华米科技一直是小米生态链的得意之作,此前他们经由小米授权独立运营小米手环。2015 年 9 月,华米科技推出了自有品牌的新品手环 AMAZFIT,定价 299 元,意在在小米手环 79 元用户群之外开辟高端市场。

 在小米生态圈中,类似华米的选择往往来自一种情景——小米所覆盖的用户群能给予的放量和收益触到天花板,此时跳脱出这个定位圈去寻找机遇是自然而然的选择。

 在很多人看来,紫米也是生态中跟小米走得最近的企业之一,张峰同样开始为紫米的未来筹谋。继与小米合作推出移动电源后,紫米后续也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池。“如果在小米的定位圈以内,我们可以做一些小米的东西,或者我们做一些自己的东西在小米上买。但如果我们要有一个突破性的发展的话,那它肯定是不在小米的定位圈以内的。”他表示。

 其实当日华米发布自有品牌的举动,被很多市场人士解读为独立的信号,关于华米与小米的后续关系引发了不少猜想。在中国互联网圈里,阿里巴巴和网易都曾传出与嫡系创业者不和的消息。不过刘德说,他并没担忧过这类问题,无论这些公司走向何方,作为股东的小米至少能保有财务收益。这套保障机制,让小米对生态团队的心态比外界看来要开放很多。

 另外一些羁绊是隐性的。刘德形容小米生态像是个俱乐部,“你进来就是有组织的人了,大家可以相互帮忙。”生态中的兄弟企业合作得很好,因为信任成本低。“在中国,公司跟公司之间(做生意)最难的是信任成本太高了,你不敢相信对方。而这个体系的美妙就在这里。”

 生态的隐忧

 就像小米横空出世时的意外轰动一样,小米生态链的辉煌时代能持续多久,同样难以预知。一种来自传统企业的观点认为,小米模式的红利,来自于消费升级初期将产品和商业模式标准化的收益,但论及长期发展,随着细分领域愈发成熟,竞争日益激烈,消费者仍会倾向于具有长期技术积累的传统企业。

 作为小米系首个品类的手机被看作是标杆,2015 年在手机行业竞争白热化之际,小米手机的销量和竞争优势都有收缩的趋势,这样的情况,是否会同样出现在生态链创业公司的未来?

 智东西总编张国仁认为,二者并不具有可比性。手机品类技术含量较高,对手都是同一块市场的互联网、科技企业,小米突破中高端相对困难,不容易长久保持强势的领先。但小米生态链所涉猎的智能硬件,真正的竞争对手是各个细分领域的传统企业。

 小米之所以介入插线板、5 号电池、净水器、净化器等本身技术含量不是很高的领域,是因为之前的“中国制造”做得并不好,因而存在机会,可以用之前做小米手机的一套方法论,以及“新国货”的概念,把传统国货升级一下。

 换言之,在上述领域,小米生态并不容易遭遇技术上的强势对手,而小米模式对产品标准化的定义,也容易获得消费者的认可。

 2015 年雷军提出新国货运动的本质,就是改造中国传统的制造业。有趣的是,在雷军发出倡议后不久,政府就提出了消费升级和供给侧改革,有业内人士认为,这是继智能机换机时代后小米寻得的第二个风口。但这个风口上,也涌现出新的颠覆者。

 家电行业观察家梁振鹏认为,智能硬件生态圈中,内容正在逐渐显现出竞争优势与用户黏性,视频网站起家的乐视,或许是小米生态未来有力的竞争对手。

 雷军是科幻小说《三体》的铁杆粉丝。在这部书里,有一个贯穿始终的概念——黑暗森林。宇宙就是一座黑暗森林,每个文明都是带枪的猎人,像幽灵般潜行于林间,如果他发现了别的生命,不管是不是猎人,能做的只有一件事,开枪消灭之。在这片森林中,他人就是永恒的威胁。

 小米生态是否能在市场中占据下一个五年的宝座,还有待时间的检验。