前不久在一个高管测评的项目中,当客户老板一页一页地翻看了我们的测评报告后,露出尴尬的神色,“你们的报告很准确,但后面劝退的意见,我做不到。因为他是目前唯一可选择的,别人还不如他适合这个岗位呢”。

由此我想到了这些年我们经常提到要做百年企业,要基业长青。可是,百年企业后面必须有持续不断的人才梯队作为支撑,否则就是空谈。企业的竞争归根结底是人才的竞争,而企业中高管团队的培养建设,更是竞争之中的核心。不光因为他们决定了企业日常经营的每一项决策,更因为他们决定了企业长远发展的动力和方向。只有重视企业高管团队的培养建设,才能使企业有机会成为百年企业。

与一般员工培训不同的是,针对企业高管的培养,我们称之为员工继任计划。它是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人,创建内部优秀人才库,以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言,这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍,确保管理层的连续性,并缩短填补职位空缺的周期,不断满足将来的业务需要。

要想有效地实施继任计划,必须考虑以下几方面:你公司的长期发展方向是什么?哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源?这些领域和环节需要具备哪些能力素质和技能?哪些人是你想重点培养以备未来之需的?这些人目前的差距是什么?哪种培养形式有利于提升他们?这样的培养目标是否与个人的发展目标一致?

继任计划应早规划、早实施。也就是说,要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚,急急忙忙地找人接替。在实践继任计划的过程中,要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候,公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换,以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下,可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。

继任计划不需要普及到每个职位,但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分,每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划,如果需要还应更频繁。

无论是对于整个继任计划,还是当中的继任人选作个人事业规划,企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外,要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。

接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助,而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。

跟许多人力资源管理流程一样,在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种:对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划;计划过于笼统,缺乏弹性,没有考虑到个人的能力和需要;正式提升等待时间过长;把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。

实际上,继任计划的建设是一个不断优化的过程。要定期审视公司的资源,确定哪些位置需要接班人,或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此,监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。