华为公司内部股权计划始于 1990 年,至今,这种独特的员工持股激励政策为国内诸多企业所关注。华为员工持股计划是如何演变的?它又有什么特点?华为公司顾问、华营导师吴春波在近期的一次演讲中对此进行了介绍。

 一、什么是员工持股计划?

 路易斯·凯尔萨:员工持股理念奠基人

 一个伟大的管理实践,一个经典的管理实践是要有理论指导的,没有理论指导的管理实践它仅仅是一个工具。我们谈员工持股的基本理念首先会想到路易斯·凯尔萨,他是员工持股计划之父,是这一理论的第一个奠基人。在 1956 年他创立了美国历史上第一个员工持股计划。

 1958 年他系统的提出了员工持股计划的思想,写了一本很重要的书,《资本主义宣言:如何用借来的钱让 8000 万工人变成资本家》。1986 年他和他夫人完成了《民主与经济的力量》,所谓的民主与经济的力量,他提出了三条道路:第一条道路是社会主义道路,第二条道路是资本主义道路,第三条道路叫第三种经济力量,对员工持股计划的理论与实践做出了更深入系统的描述。

 凯尔萨认为劳动只能维持生活,而资本产生富裕,因为富裕通常是资本,而不是劳动的产物,这就是面临他所处的时代环境做出的一个结论。他提出的理念,是基于改变这种现实,他提出的第三条道路就是把劳动者变成资本工人,进行身份转化,通过实行员工持股计划,使员工持有公司的内部股份,这样劳动者就有了双重身份,一重身份是被雇佣者,另外一方面是作为公司股份的持有者,这样能够使劳动提供者以资本所有者身份参与公司财富分配,与资本所有者共享公司的成功。

 这样,员工作为劳动工人,取得工资、奖金、福利保险,用于养家糊口;另外一方面,他作为资本工人,以内部持股的形式,积累个人财富。对于企业来讲,员工持股计划通过内部的设计,为企业的发展注入了经济与民主的两种力量(企业的两种新的机制产生):民主的机制是作为股份的持有者,可以参与公司的管理决策;经济的力量在于通过物质力方面来调动员工的积极性,来和企业达成命运共同体、利益共同体和责任共同体。前者叫“金色的握手”,后者叫“金手铐”。这就是凯尔萨整个思想的来源。思想的云化成了实践的雨,变成了员工持股计划的实践。

 员工持股计划是一个制度体系

 这个实践经过了时间的演变,员工持股计划其实已经形成了一个体系。有六种方式:员工持股计划(一般企业);员工股票购买计划(高科技企业、惠普式);股票认购权(高科技企业、关键员工);受限股(赠送股、管理层);随意股(小企业、特殊员工);奖励股(员工股票购买计划的一种,限制使用)。

 有一本书是讲硅谷的崛起,叫《128 号公路的奇迹》,讲的是硅谷奇迹为什么能产生?书中讲了两个原因,一个是资本的力量,就是风投,创业者是没有资本的,你有了好项目,通过风投给你插上资本的翅膀,这是外部的台风;还有一个硅谷奇迹的产生就是员工持股计划,改变了过去那种单纯的雇佣关系,变成了一种基于合伙人或者是基于员工持股计划公司的内部治理结构。我们国内单一的形式比较多一些,实际上这六种员工持股计划在国外都有实践,而且一个公司也可以有很多种。像微软就有四种员工持股计划,针对不同对象为了不同的目标而设立。

 员工持股计划的四大核心目的

 员工持股计划目的何在?一是奖励为股东创造价值的人;二是使股东的利益与员工的利益紧密结合,而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体;三是让员工分担公司风险;四是让员工分享公司的成功。

 我特别提醒大家注意,国外员工持股计划的基本原则是分担公司风险和分享公司成功,在国外一定是将分担公司风险放在前面,分享公司成功放在后面。只分享成功不分担风险,那叫天上掉馅饼。

 国内,往往是把员工持股计划、股票期权作为一夜暴富、天上掉馅饼的一种机制,这是一个极大的错误。员工持股计划能造就百万富翁,也可以造就穷光蛋。我们改革开放 30 年,中国经济高速增长,大家对员工持股计划的概念都是财富创造概念,而舍弃了风险,风险和成功应该是统一的,应该是均衡的。

 公司设计员工持股计划,实质上是要将能够持续贡献的员工“把根留住、把心留住”,这就是我们讲的金手铐的理念,留人的一种手段。

 员工持股计划的五大基本理念

 员工持股计划我总结了五句话。

 第一,它是一场静悄悄的革命。我们读马克思的《资本论》就会知道,《资本论》为资本主义敲响了警钟,提出无产阶级是资产阶级的掘墓人。资产阶级也是有智慧的,他们经过深入的思考,提出了自己的解决方案,无产阶级既然是我们的掘墓人,那我们就要消灭掘墓人,怎么消灭?实施员工持股计划,把无产阶级变成资产阶级,最后无产阶级没了,就没有人为资产阶级敲丧钟,就这样,一个新的社会机制就诞生了。从这个角度讲,顶层设计很重要。员工持股计划实际是把无产阶级转化为资产阶级,最后形成了庞大的中产阶级,发达国家基本上已经没有了无产阶级,过去我们认为资产阶级是保守的,这是一个错误的判断,资产阶级最富有创新精神,美国社会的动力来于中产阶级,中产阶级也是最稳定的阶层,这是一场静静的革命。

 第二,它是金色的梦。现在我们生活很贫困,不得已,但是我们要有梦,如果没有梦,就会破罐子破摔。所以今天不美好不要紧,我们向往未来,如果未来还不能带来什么,那活着就没什么劲。

 第三,它是金饭碗。员工持股计划是一个金饭碗,意味着这个工作对员工很重要,它能给员工带来个人价值,也能给员工带来巨大的利益回报,员工才会珍惜工作。现在一些小企业,一个月给 1000 块钱工资,你哪敢加强管理,你不管他都想走,你一个月给他 1 万块钱,带来的变化就不一样,这就是金饭碗。

 第四个叫金手铐,留人的手段。在我们人力资源中有各种留人的招,感情留人(这是最虚的),个人和组织的关系(就那么回事),氛围留人……比如深圳一个区的离婚率和结婚率比较,离婚率超过了结婚率,两个人恩恩爱爱,山盟海誓,海枯石烂,还有法律作保证,还有各种责任都可以轻松的离开,何况企业和员工这种脆弱的情感关系。在高科技企业,留人主要手段靠的是金手铐。

 第五是金色的握手。就是两个利益主体整合在一起形成一个利益主体,也就是我们讲的利益共同体。

 这四个“金”中,第二个(金色的梦)和第三个(金饭碗)是激励,第四个(金手铐)和第五个(金色的握手)是约束。员工持股计划内含激励和约束的机制,它不仅仅是激励,还有约束,相互握手是一种承诺,是一种诚信,是一种约束。从人力资源的角度,我们去理解员工持股计划,不仅是激励更是约束。

 这就是凯尔萨所讲的第三条道路,给我们带来的新的力量。

 二、华为员工持股管理哲学

 华为的员工持股理念

 现在我介绍华为的员工持股计划是怎么做的。

 《华为基本法》里提出:

 华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。

 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

 我们坚决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

 以客户为核心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

 我们是用转化资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿:

 利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长;

 知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断努力探索的方向;

 我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层;

 我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式……

 在《基本法》出台之后,华为又有新提法,比如“深淘摊、低作堰”,这既是对外部合作者、客户讲的,也是对华为的资本者、所有者讲的,你不能肥水不流外人田,最后产生了一方的富裕和一方的贫困。“深淘摊、低作堰”就是让利益相关者都能够共享公司的成果。

 华为还提到“效率优先、兼顾公平”,在华为首先是效率。

 还有“坚决防止高工资、高福利对企业未来的威胁,永远使公司处于低成本运作”,“以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励”,“打破平衡,保持饥饿,大胆倾斜,增强活力”,“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”……没有差别就没有矛盾,矛盾就是动力,要有计划的制造薪酬上的差别,有差别才有动力,有温差才有空气的流动,有电力差才有电力的流动,我认为最坏的体制就是“大锅饭”。

 再就是华为“由回报制,转变为‘索取分享’制”。最有活力的薪酬结构就是搬砖头,搬一块砖给多少报酬,不搬砖就没有钱拿,多劳多得。

 最近华为任总又提出了“三个最佳”,“让华为的员工在最佳的角色上,在最佳的年龄上,获得最佳的回报”。这是一个全新的理念,讲的不是一种持续性的均衡回报,而是让这些人在“三个最佳”上来实现利益的最大化。

 华为员工持股计划的演变

 华为员工持股计划是如何演变,它是怎么走过来的,其实还是摸着石头过河,与顶层设计相结合。

 1990 年:探索阶段。基于任正非的分享意愿,是一种潜意识的,自发形成的,一种朴素的员工持股计划。当时没有想到制度设计,也不是学哪一个企业做员工持股计划。

 1997 年:规范阶段。基本特征是工会代持。

 2001 年:重新设计。虚拟饱和受限股,创始人与工会共持。借鉴了国外员工持股计划的理念和实践,是华为的员工持股计划第一次顶层设计。到了 2001 年,华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股,也就是说今天的华为员工持股计划从 2001 年开始的。它有几个关键词,第一它是虚拟的;第二华为的员工持股计划是饱和的,是按照职位评价,职位等级设定了上限;第三是受限股,不交易、不转让、不继承。

 华为员工持股计划的特点

 华为员工持股有以下几个特点:

 普惠制,员工持股人数庞大;

 性质上属于“虚拟受限股”;

 员工出钱购股,持股员工要付出成本;

 饱和持股;

 高分红,低价股,保留与回购;

 所有者持股比例低,但不影响其控制力;

 持续地优化。

 员工持股计划背后是科学的评价体系

 员工持股计划很重要的要有评价体系。没有评价体系搞员工持股是可怕的,为什么这么说?没有评价体系做基础,最后员工持股计划依据就是工龄、年龄、学历、职务,很多企业搞员工持计划没有效果,最大的一个陷阱就是没有评价体系。华为的评价体系实际上为股权分配建立起客观的依据。

 搞员工持股计划,你要知道哪些可人用,哪些人需要员工持股激励,哪些人需要淘汰。员工持股计划最基本理念奖励那些为公司做出贡献,未来还继续做贡献的人。企业没有评价体系,我觉得员工持股计划要缓行,否则,可能会在原来的“大锅饭”机制上再叠加一个新的“大锅饭”,这种新员工持股的“大锅饭”危害更大。

 三、7 问员工持股计划

 1、员工持股计划是一种机制,还是万能良药?

 我认为员工持股计划仅仅是,也只能是现代企业制度的一个构成部分,而不是现代企业制度的全部。员工持股计划只能建立在现代企业制度之中,而不能凌驾与现代企业制度之上,或独立与现代企业制度之外。员工持股计划不能解决企业经营的所有问题,其定位只能是企业的人力资源领域。

 2、员工持股计划是激励机制,还是约束机制?

 如前所说,员工持股计划所提供的是并不仅仅是一种激励机制,更是一种约束机制,是激励中的约束,也是约束中的激励,偏颇任何一方,都是对员工持股计划的曲解。值得注意的是,激励的内涵是提供一种压力,绝不是花钱买积极性,长期持续的积极性是任何金钱也买不到的。

 3、是企业家持股,还是全员持股?

 我认为员工持股计划所面向的是全体员工,而不仅仅是企业个人,或企业家群体,企业家仅仅是员工的员工组成部分。从某种意义上讲,在员工持股计划面前,人人平等。

 4、员工持股计划是投资,还是投机?

 投资是有规则的长期行为,其目的是取得更大的回报。投资是建立在对机会和风险的预期基础上的;投机是无规则的短期行为,其目的是不投入或少投入而取得回报,它对风险不承担责任。所以,我认为员工持股计划要生成的是一种长期的投资行为。

 5、员工持股计划是送股,还是买股?

 人们一般不会珍惜轻易得到的东西,这是人的天性,得到的越容易,失去的越快。没有投入,就不会珍惜产出。无可置疑的是,员工持股计划必须将股票放在高高的山上,而不是放在员工的手上。

 6、员工持股是重点倾斜,还是平均主义?

 失去了重点倾斜,我相信员工持股就失去了激励力。平均主义的最大缺陷就是没有激励。同时必须注意的是,倾斜的重点是那些为企业曾经提供过和将继续提供贡献的员工,还必须建立在企业价值评价体系基础上。

 7、要股票增值,还是股票分红?

 股票增值是一种持久的长期激励,股票分红特别是高额分红,将长期激励演化为短期刺激。刺激能否发挥作用,不仅取决于刺激的力度,而且还取决于员工的反应程度。在国外,高速成长的企业一般是不分红的;国内公司则大多采用高分红的回报方式。

 最后,对于一个企业家来讲,我们要学会抑制自己的贪婪、学会分享,这是成就一番事业是要的基础条件。