供应链的定义里有一个“核心企业”的概念,业界通常称之为“链主”,顾名思义就是一链之主。更通俗点来说,就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。“链主”起什么作用?我们知道,供应链是由一个个独立的公司、上下游企业组合而成的网链结构。在如此纷繁复杂的体系里,若大家各自为政,各顾各的利益,这条供应链的效率显然不高。好比在混沌的江湖里,你争我抢、尔虞我诈,最终的结果往往是两败俱伤。一统江湖需要“老大”,供应链也不例外,谁掌握了供应链的核心价值、谁最具有话语权,谁就是这条供应链的当仁不让的“链主”。例如,在手机供应链里,苹果、三星、“中华酷联”、小米等是各自供应链的“链主”;在饮料供应链里,统一、可口可乐、百事可乐、加多宝等也是“链主”;在食品快餐供应链里,麦当劳、肯德基、真功夫等都是“链主”。在供应链的架构过程中,谁是“链主”,谁是“链属”,怎么当好“链主”或者怎么配合好“链属”往往并没有想象的那么容易。

    误区一:客户就是“链主”?

    认清谁是“链主”是供应链架构搭建的关键步骤。这一步错了,很有可能步步皆错,满盘皆输。那怎样判断谁是“链主”,谁是“链属”呢?我们往往有一个误解,认为客户就是“链主”,其实不然!小米刚刚成立之初,话语权较弱,在高通这样强大的供应商面前,链主显然不是自己,而是对方。因此,小米放下作为客户的姿态,主动和高通接洽,甚至派出工程师远赴高通总部跟踪枭龙芯片的研发进度,这就是认清“链主”后的聪明之举。时至今日,小米已经远非当年之“小米”。拥有6500万MIUI激活用户,年销量近600亿元人民币的它,已经成功地转变成了真正的“一链之主”。

    因此,客户可能是链主,供应商也同样能成为链主。谁是链主,取决于它是否掌握了供应链的核心价值,而与其在供应链上的位置没有必然联系。认清这一点很重要,我们说企业管理应该“取势、明道、优术”。“势、道、术”这三者,认清形势、摆正自己的位置永远都是第一位的。

    误区二:都想做“供应链运营商”?

    有些物流企业在没有对“链主”有充分分析认识的前提下,提出了诸如“掌握供应链核心价值”、“整合供应链”等口号。这本无可厚非,但假如没有足够的力量来协调整个供应链的运营,反而会遭致那些真正的链主——强势的大品牌企业的极力反对。那些关起门来研究如何整合产业供应链,并寻思着把最大化的利润留给自己的企业,它们美好而脱离实际的梦想,最后往往失败而终。这方面的例子很多,笔者不再赘述。

    因此,无论是“第三方物流3PL”, “第四方物流4PL”,大部分还是“供应链服务商”,而不是“供应链运营商”。这两者有本质的区别。真正的供应链运营商,应是链主,它应具备整合上下游,并能协调上下游为着供应链的共同目标而步调一致地前进。而“供应链服务商”则是从服务供应链的角度出发,向链主和链属提出适合的解决方案,在与之达成一致后,专注于自己最擅长的部分——例如物流,把它做好做精,为所服务的供应链创造更多的价值。

    那么,物流企业能否成为“供应链运营商”呢?答案是:当然可以!这些年,物流企业纷纷跨界,在大资本、大数据、大物流的驱动下,不少物流企业甚至具备了端到端的控制力。他们进入终端零售,自己开办零售店,与终端客户亲密接触并建立粘性;他们开展金融业务,为供应链上下游企业提供资金和融资方案,为供应链注入源源不断的新鲜血液;他们开发大数据应用,把所掌握的第一手的客户信息和数据用于供应链效率的提升。这些跨界的物流企业,通过对价值链的重组,一边掌握着终端客户,另一边连接着供应链上游的合作伙伴,逐步坐上了“链主”的第一把交椅。顺丰就是一个很好的例子,顺丰速递、顺丰优选、顺丰嘿客、顺丰金融,在我们面前展现的是一个从服务到运营,在端到端的供应链上不断创造并拓展自身价值和影响力的企业。