供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理,以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系:一个客户和一个供应商;复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系(从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法),形成供应网。
拿苹果计算机公司流行的iPad为例。就生产环节讲,三星电子给苹果公司供应芯片,是苹果公司的直接供应商;我曾就职的公司给三星电子提供设备,是三星电子的直接供应商、苹果公司的子供应商,而苹果公司则是最终客户。就销售环节讲,苹果公司是供应商,供货给配货中心/批发商;配货中心/批发商进一步供货给零售商;然后产品到了消费者(最终客户)的手上。
在上面的供应链中,产品是从供应商的供应商流向客户的客户,资金按照相反方向流动,而信息则双向流动。供应链管理实际上是对产品流、信息流、资金流的综合管理。
顾名思义,产品流是产品的物理流动,涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言,在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、在哪里开店,都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。供应链之所以存在,是因为有产品流。
从概念上讲,物流是产品流的重要部分,但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬到B地(或许有点过于简化),本身并不对产品增值。例如一台电脑,不管是在北美还是大陆,它总是一台电脑,不会因为从北美搬到大陆就增加功能或性能更优。增加库存时间、库存地点也是。这也是为什么丰田生产系统力求零库存、把二次搬运减到最低等。而产品流还包括增值的生产过程,例如在生产企业内,设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。
反过来讲,产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储,也包括与之而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚:产品流是Material Flow或Product Flow,直译过来,就是物料或产品的流;而物流对应的英语是Logistics,传统上被译作“后勤”,“物流”一词据说是直接来自日语。产品流和物流在字面上容易混淆,但产品流与后勤则很清楚地不是一回事,你就知道这产品流和物流不能等同使用。
说完产品流,再说信息流。信息流与产品流、资金流结伴而行,可以说是供应链的神经系统,支配产品流和资金流的运作。举个简单的例子:你要寄一个包裹,填写的表格就是为沟通信息。包裹的流动形成产品流,表格的流动则形成信息流。表格支配着包裹的流动。对一个多重、复杂的供应链,信息的有效流动非常重要,也往往比产品流更难管理。例如你问有经验的进出口人员,他们八成会说,单据比产品更难对付(单据构成信息流)。如果出问题,八成便是单据出了问题,要么是单据丢失,要么是与实际货量不符,要么是地址有问题,要么是格式不符合入关要求。比如你寄的包裹丢了,其实包裹本身真正丢掉的概率很低;丢掉的是单据,或者单据与包裹分离,是个信息流问题。在质量管理中,大多质量问题不是单纯的制造问题,而是信息问题。货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等,都是信息问题而不是实物问题。而需求预测信息沿供应链传递时出现的失真,历来都是供应链管理的老大难,会在后文详述。
对于供应链管理来说,我们更多的时候是在跟信息流打交道,特别是职位越高,工作对象越是信息流。信息流来自信息的流动,而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性,并从中提炼出合适的信息,是管理者的一项重要任务。用罗技科技(Logitech)前供应链副总裁 xxx的话来说,就是作为高级管理者,他最关注的是数据。是的,身处供应链管理金字塔的塔顶,数据、信息才是对供应链的综合掌控。没有合适的数据和信息,就谈不上供应链管理。这也是为什么供应链的改进经常是和信息系统的实施、改进分不开。比如从2005年开始,英特尔开始公司范围内的供应链转型,以提高客户服务水平,同时降低库存和成本。与之结伴而行的公司的IT部门。识别问题、分析问题、做出决策,都离不开IT系统的支持。供应链再造,往往是对IT系统的再造。
说到信息流,就不得不提信息技术。长期以来,人们经常把信息流问题与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题,但更多的是人为因素。举个简单的例子:别的公司都用电子邮件了,这家公司还用鸡毛信,那是个典型的技术问题。但是,即使采用了电子邮件,公司各部门、人员之间还是不共享信息,那则是人为壁垒问题。在供应链里,出于种种商业考量,公司之间并不愿意分享信息,例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要求降价,或泄露给供应商的竞争对手,是造成供应链低效的一大原因。
信息技术可以降低信息处理和传递的成本,并减小传递时的失真,但没法克服供求各方的人为壁垒(即商业问题)。商业问题需要商业解决方案。依赖信息技术只能是缘木求鱼,例如实施了ERP系统,就希望很多供应链问题迎刃而解,其实是ERP系统实施失败的一大原因。比如上世纪八九十年代,ERP刚传入中国,一些大型企业导入ERP,希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅,这些ERP实施大都以失败告终。这几年,我有一些客户,有的规模都达到年营收100亿左右,还没有ERP,信息流异常低效,比如围绕订单操作,动不动就有几十成百个采购员,典型的人海战术。谈到很多问题的时候,他们常用的一句话是“上了ERP后就好办了”,就像莫泊桑的小说《我的叔叔于勒》中的一句话“如果于勒竟在这只船上,那会叫人多么惊喜呀”。我给他们解释,供应链的一些根本问题,比如流程和部门协作问题,上了ERP也在那儿。很多公司ERP都用了几十年了,这些根本的问题还是没有解决。
产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储,而是供应链的透明度,即在供应链中,产品具体在哪个环节,有多少,说白了,还是个信息流问题。这问题看上去简单,却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID,目的都是增加供应链的透明度,通过优化信息流来提高供应链的效率。
资金流看上去没有产品流、信息流重要,但却是盘活一个供应链的关键。相信有些人对上世纪八九十年代的“三角债”还记忆犹新:公司甲欠乙的钱,乙欠丙的钱,丙欠甲的钱,形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现问题。资金流中断,导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中,美国政府之所以注资7000亿美金给各大金融机构,并大幅降低利率,就是为降低企业的融资成本,确保资金流通畅。
资金流是企业和供应链的血液。造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债,也不是亏本,而是资金周转不灵。亏本是慢性病,就如吃不饱饭,饿是饿着,但不会立即饿死;资金周转不灵则如脑中风,用不了多久就会死人。试想想,如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费,这公司还能撑多久?
很多情况下,资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关,例如“牛鞭效应”中需求预测信息延供应链传递时失真、放大,导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压,从而导致资金积压严重;采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据,或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测,都会导致供应商过度生产,库存积压。所以资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是“拿信息换现金”,即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息,来减小“牛鞭效应”、减小库存、减小资金积压,从而盘活整个供应链。
对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁,智者见智,尽管众多的研究者、实业家的观点并不完全一致,但有一点却很一致,那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。这就是供应链管理。如果要解决供应链的系统问题,也得从这三条流系统出发。