程架构从导入到真正贴合企业实际,被有效应用起来,需要一段时间,这个过程中,流程架构图、流程清单会不断地修改,这是一个从上到下,从下到上的反复过程。从上到下解决的是从战略——业务/管理模式——操作级流程——活动——任务的过程,确保流程架构能够将战略导向及总体架构设计理念落地;从下到上解决的是操作级流程与流程架构一致性的问题,确保流程架构设计理念是符合实际操作需求的,是可落地的。

所以流程架构图与流程清单必须不断地进行调整,如果一家企业流程规划完成之后,流程架构图与流程清单没有进行过任何调整,基本可以断定,流程规划是不增值的,没有起到任何实际的作用。

流程架构动态调整包括二种:结构性调整、非结构性调整。

一、结构性调整

结构性调整是对流程架构图的调整,调整流程架构的高阶流程,主要体现在对一、二级流程架构的调整,对企业的流程体系会产生结构性的影响,存在一定的变革风险,所以结构性调整不能频繁的进行,要评估其必要性,以保证流程架构的稳定性。

通常每个中长期战略周期,一般企业以3年为限,企业都会根据内外部环境做出相应的战略调整,当企业战略发展变化时,必然会对企业的流程架构提出相应的要求。此时调整需求是结构性的,企业需要重新做一些系统的流程架构梳理。

例如,H公司在2010年成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心,分别设置各自的经营管理团队(EMT),各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

面向企业业务,尤其是面向终端消费者业务时,原有的流程架构无法支撑战略发展要求,在此战略指引之后,H公司流程架构进行了大版本升级。在原有客户导向流程架构升级的基础上,在整体流程架构上考虑了基于三类不同业务的设计,同时在整体架构设计上强化了对于消费业务的支持。最直接的体现是新增了一个一级流程“管理合作伙伴关系”,在组织运作上也分别任命了副总裁级别的人员担任该流程责任人,来强化面向消费业务的渠道分销能力培育。对于传统的消费业务企业,管理合作伙伴关系是市场营销流程之下的一个二级流程,有的公司甚至将其作为三级流程,可见H公司对其的战略关注度。从另一个角度也反映了H公司流程管理的成熟度,对于全新的业务,流程建设不是等业务成熟后再固化,业务运作不是“摸着石头过河”,而是通过流程架构规划及后续的流程建设来驱动业务快速发展,在流程规划过程中,将标杆实践进行转移、复制,站在巨人肩膀上前行。

二、非结构性调整

非结构性调整是指对流程架构低阶流程进行调整,通常是三、四级流程。对流程整体结构不产生影响。在流程架构导入初期,这种调整会比较频繁,由于刚开始做规划在三四级流程规划上考虑得不成熟,随着流程体系建设的深入,会慢慢发现原有架构存在的问题,然后会不断地对三、四级流程进行调整,常见的情况有:原有的流程规划太理论化,不具备可操作性,对流程名进行更换,对流程规划逻辑进行调整;原有的流程规划得过细,对原有的架构进行整合;原有的流程规划得太粗,需要被分拆成几个更细的流程;原有的架构对不同业务场景差异化分类设计不足,需要设置不同的流程分类。

另外在流程优化的过程中,尤其是端到端流程优化项目时,会基于流程优化需求与目标,对流程架构进行重新地审视:是否需要对架构进行调整与优化,如需要,则会输出新的流程架构图。