单体企业经过初创期、发展期和成熟期,往往会进行多元化的扩张,而无论是基于产业链上下游延展的强相关多元化扩张,还是弱相关多元化,都将面临一个问题:扩张后的集团总部对下属的各业务板块如何管理?

流程管理就是一个进行集团化企业管理的有效工具。

首先,我们看一下流程和流程图有哪些用途?

1.流程图是业务活动的显性化,能够直观的了解业务活动的顺序和关键点。

2.流程图用于指引那些对具体活动不清楚的人员快速了解,无论是新员工还是进行岗位调整和轮岗的员工,都能通过流程图快速熟悉新的工作。

3.流程图用于监督和检查,尤其对于内控管理人员而言,能够通过检查和核对发现是否存在业务运行的设计缺陷和执行缺陷并根据设计缺陷提出修订建议。

4.流程图用于分析和评价,对于总部的企管人员,能够通过定期对流程的评价,不断优化从而提升流程的运行效率和效果。

5.流程图由使用人进行更新和维护,遵循谁使用、谁受益和谁维护的原则,使得业务活动通过持续的优化进入管理的良性循环。

然后,我们再来回顾下决定流程的关键要素。

1.流程输入:信息、资金、技术、人员、文档等等这些输入的因素决定了流程最终输出的质量。比如我们要执行一项关键投资决策的审批流程,如果没有一份高质量的投资分析报告做基础,则难以保证流程最终的输出质量。

2.流程流转:它体现了具有逻辑关系和顺序的活动组合,这种组合通过整合、删减、新增、简化或自动化等方法来进行调整,最终影响的是流程流转的效率。

3.流程输出:产品、服务或某种决策。

4.风险控制:每条流程我们都需要清楚其中的风险点有哪些,并通过对关键控制点的设置来实施对风险的有效把控。

5.制度约束:如果说流程规定了业务活动流转的正确顺序和要求的动作步骤,制度则是更加具体的进行说明,同时还会明确哪些是不应该做的。

以上为一般意义上流程的主要构成要素,对于集团企业而言,还有一点需要在流程管理中进行突出强调:权限分配。即:涉及到关键的人事、财务、投资等关键管理流程和业务流程中,总部和下属单位的权限是如何分配的。

在此,我们提出了全流程逻辑视图的概念,意图通过全流程逻辑视图构建集团的流程管理体系,通过流程实现对下属单位的有效管理。

全流程逻辑视图就是围绕着企业的流程体系建设,意图囊括企业管理的各项事项,从价值链活动、场景细分和管控层级三个维度来构建集团企业的流程管理体系,从而夯实企业的基础管理体系。一方面,可作为企业管理优化设计的重要依据和参考;另一方面,在提高企业市场运作效率的同时可构建企业的长期竞争软实力。

第一、全流程逻辑视图是价值链的解构,涉及到人、财、物、产、供、销等企业管理的方方面面。

第二、全流程逻辑视图通过对管理场景的细分,力求对每一项关键事项能够穷尽其主要的业务活动,从而在流程管理中实现重大活动无遗漏。

第三、全流程逻辑视图与管控层级进行有效的结合,从而实现流程管理在总部和下属企业间进行有效的对接。

第四、权责体系是集团化企业管理的核心环节,以全流程逻辑视图为指引构建的权责体系更加完备和清晰。

第五、全流程逻辑视图理论上囊括企业基础管理和业务活动所有事项,是管理和业务活动的索引和校验工具,因而可作为企业管理优化设计工作(如:制度体系建设)的依据和参照。

通过构建集团总部的全流程管理体系,对企业而言:有利于理顺关键管控事项;有利于建立集团系统一体化的流程管理体系;有利于将流程管理与制度管理、权限管理、内控管理等管理体系紧密结合起来;有利于增加企业的长期竞争软实力;对员工而言:有利于增强对全流程管理的理解,使员工了解每条流程在层级企业的贯通性;有利于权责明确,有利于持续优化和改进工作。