建立高效率的项目组织模式是项目成功的组织保证,也是项目管理的首要主旨。做好组织管理应该遵循以下原则:

 目的性原则。组织管理要从“一切为了确保项目目标的实现”出发,因目标而设事,因事而设机构、设岗,分层次、因事而定岗定责,因责而授权。项目组织结构的合理设置是实现组织管理规范化、流程化、可控制的基础,要围绕短工期、低造价、高质量、高效率和提高经济效益这个总体目标,根据因事设岗、因责 授权的办法组建项目管理团队。

 管理幅度原则。现代组织理论注重管理幅度的科学性。适当的管理幅度,加上适当层次划分和适当的授权,是建立高效率组织的基本条件。组织的高效率是以良好的沟通为前提的,只有命令而没有充分的双向沟通将无法实施有效的领导。项目管理要逐步改变项目领导班子、部门、员工三层管理架构,探索“去部门化”的管理模式,裁短管理幅度。

 系统化原则。项目组织管理的系统化原则由项目自身的系统性决定。建筑工程项目在技术、工程、商务等内外部各方面自成系统。同时,项目作为一个整体,与外部环境存在各种“结合部”。在项目内部,不同专业、不同工种、不同工序和不同部门之间也存在大量的“结合部”,这就要求项目组织是个完整的组织结 构系统,对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行明确和细化,形成清晰的岗位责任体系。努力做到以工作内容确定岗位职责,以工作内容确定岗位数量,以标准制度确定工作流程。

 精简原则。项目组织在保证完成必要的职责前提下,尽量简化机构,减少层次,真正完成其管理职能,这是项目高效运行的关键。要实现人员配备标准化,应当满足3个要求:一是科学设置机构和岗位,满足管理要求;二是合理配备人员,明确工作职责;三是加强学习和培训,不断提高人员素质。

 管理目标可视化。项目开工之初,各项工作千头万绪,但最紧急、最重要的是明确团队的目标和方向,进行总体战略部署,制定各类“游戏规则”,以期让全体管理人员目标明确,方向准确,从而达成心往一处想、劲往一处使的功效。同时,要通过提炼概括,将履约目标、质量目标、安全目标、文明施工目标、科技 目标等核心内容通过喜闻乐见、易于接受的形式予以宣贯;将管理目标细分到具体实施过程中,不断强化印象,让每一位员工看得见、摸得着并自发的积极参与。

管理制度规范化。“没有规矩,不成方圆”。项目管理必须有制度和规则作为依托,才不至于团队一盘散沙,缺失合力。作为企业集团的派出性机构,工程项目应结合业主要求和企业管理特点,出台一系列有针对性、有特色、有创造性的管理制度,这类制度既包括影响项目的重大决策、重大规则,也涵盖项目系统化、可量化的具体实施细则和工作指南,还包含项目的管理理念、模式和员工行为准则,以及项目的各类策划,如工期策划、商务策划、资金策划等。严格按制度办 事,才能使团队行为在成长期趋于理性,规避成长风险。

 管理流程链条化。项目所有管理都需要连为一体,互相融合,既要保证各业务系统纵向管理上的畅通,也要打通业务系统之间横向交叉的管理壁垒。在纵向上,各业务系统要注重连通从项目班子到现场施工人员之间的管理链条,建立事事有人负责、权责分明、高效执行的梯队;在横向上,各业务系统间要形成“统一联盟”,各部门及岗位人员要互补“短板”,避免“缺位”,形成纵横贯通的链条化管理流程。

 建立科学合理的计划管理体系。“凡事预则立,不预则废。”工程项目中的“预”就是计划管理。计划管理是实现工程项目标准化管理的重点要求,要涵盖各子项、各专业、各业务系统,可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统;尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性,要对计划进行充分的要素、资源、环境分析,确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业板块在工序交接上的解决方案,每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调,也要及时对阶段性计划进行总结分析,及时处理计划管理的偏差和漏洞,以提高计划管理的科学性、指导性。

以“五大同步法则”指导计划实施到位。一是统筹管理。项目实施过程的任何工作必须以足够详细的计划作为依据。各项计划必须满足合同履约需求及施工组织设计要求,按规定流程进行制定、审批、下达与监控。二是联动管理。工程项目应以工程进度计划为主线,与实现进度计划所必须进行的相应管理活动进行联 动。三是分级管理。将制定批准的项目整体实施计划中的节点工作,分级别进行控制管理与考核。四是过程预警管理。建立项目集成管理系统软件,实现动态化实时更新,一旦出现计划滞后等现象可以及时发现并调整。五是追责管理。按照不同级别对应管理要求,在相应级别管理节点出现问题的,要按责任大小对相关负责人进行追责。

 项目过程管理是项目建设生命周期的关键环节,只有做到高效的计划、组织、协调、监督和控制,才能让项目全过程处于最佳运行状态,产生最佳效果。

 资源配置精细化。劳务管理严格化。一是要加大劳务队伍准入关口的审核力度,遵循“规范、公开、择优”的原则,推行竞标工作,从源头上选择一批资 质全、信誉好、素质高的优秀劳务施工队伍,建立劳务施工队伍动态考评机制,根据考核结果择优选择录用;二是要按照“达标一个、准入一个、建设一个、稳定一个、发展一个”的原则,让劳务队伍成为与公司长期合作的、相对固定的社会组织,逐步将劳务队伍与企业间的松散型合作转为紧密型、相对固定型的合作关系;三是要加强优秀队伍的引进,采取有效途径把现有劳务队伍中坦诚合作、优秀务实的精英队伍稳定好、培育好、发展好。

 物资管理可控化。一是做好物资需求计划并动态调整。物资需求计划必须与施工生产进度紧密结合并具有一定的前瞻性。二是慎重选取物资供应商,要实 地考察并综合考虑厂家信用度、生产能力、产品质量等因素。三是加强物资岗位人员的监管。应选取忠诚度高、责任心强的员工进行物资管理,建立完善的物资监管制度。四是做好物资进场验收、检验、仓储及退场管理,及时更新物资消耗及出入台账。

 财务管控刚性化。一是做好财务预算管理并根据实际及时调整,严控项目各项成本尤其是非生产性费用。二是资金支付必须编制资金计划,强化执行“无 合同不支付、无结算不支付、无计划不支付、无完整审批不支付、无合规银行账户不支付”的“五不支付”原则。三是坚持“现金为王”,加强应收账款的确认、收 回及预警,并及时做好催收清欠工作。

 数据分析实时化。在工程项目建设中,往往会出现因数据分析不力,造成改进措施实施不到位的情况。根据标准化管理的理论,任何的工作都应该由 PDCA循环完成,由于工程项目的特殊性,数据分析的重点应该放在数据取样工作上,根据不同工程项目的不同特点,通过定期、不定期的对用工人数、物资使用 量、工程量、财务等数据进行分析,及时预警施工过程中的各类风险点,不断优化管理手段,以最小的成本获得最大利益。

 责任考核动态化。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系,层层分解责任、量化目标;通过制订详细完善的制度体系,约束作业人员行为;以详细分解的计划为指导,定人、定期、定岗、定责、定点,进行考核评比,严格兑现奖罚,确保施工过程有效受控。要以质量、安全、节点工期、现场管理等方面为重点,采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式,对项目部进行全方位、全过程的动态目标考核管理。同时,定期对标准化的内容进行评审和更新。

 工程项目因其施工的特殊性,各种风险系数大,一旦项目风险失控,将对企业、个人带来不良影响甚至严重后果,因此必须高度重视风险管理。

 建立切实可行的质量管控体系。施工企业依据质量管控模式,建立自己的质量管控系统,编写质量手册,制定质量方针、质量目标,使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

 编制科学合理的质量实施计划。质量创优实施计划应包括质量目标、管理要求、管控措施等内容,且需实行动态管理及调整;做好过程监控。做好施工各阶段的质量控制并记录在案,注重质量样板引路制和成品保护,妥善处理质量投诉及事故;对项目施工过程中出现的质量通病要总结分析,制订纠正及预防措施;加 强对分包质量管理的指导及监督,认真组织质量验收工作。

 有效掌控施工环境与施工工序。根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素采取有效措施严加控制,尤其要加强现场施工人员、物资材料、机械设备的管理,建立文明施工和文明生产的环境,提升对危险源的辨识及分级管理能力,材料工件堆放有序,为确保质量和安全创造良好的条件。为了把工程 质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的,应制订对施工工序中各环节控制的质量标准。

 强化安全生产与文明施工管理。努力实现安全标准化管理。项目部应根据相关法律法规及企业标准编制《项目安全与职业健康计划》,完善安全生产管理组织机构;多形式开展安全教育培训,必须落实入场及日常安全教育,通过安全体验馆、安全演习等参与度高的形式强化安全意识;通过制定标准化图册、宣传板等 实现现场标准化设置、管理;强化危险性较大的分部分项工程的监管,全面落实项目领导带班制度。

 强化安全生产检查与考核。安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。项目领导带队进行每周安全生产监督检查,项目安全工程师每日对施工现场进行安全督查,对存在的安全隐患及时进行整改;项目部应编制项目事故应急预案并进行演练;建立项目安全生产责任制度,与各岗位签订安全生产目标责任书,与分包单位签订安全管理协议,落实安全责任,定期组织考核评价并奖罚。

 实现项目管理标准化,是企业管理标准化的根本基础,也是企业健康、科学发展的必然要求。在中国经济迈入新常态的当前,加强工程项目的标准化建设更是迫在眉睫。施工企业只有不断探索,精耕细作,提升标准化管理的水平和档次,才可能筑牢企业发展根基,推进整个施工行业的良性发展。