很多人以为大公司特别是BAT巨头出来的人就一定是好的,能对企业有大帮助,但往往却疏忽了最重要的一点——与本身企业的契合度。

简单来说,就是这个顶尖人才是否真的是最符合企业发展现状的合适人选。

这里面涉及到的,是大企业与小企业的分工管理模式问题。

大公司讲求精细化,创业公司则更偏向于“全能型”。所以,一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足创业公司的“全能型”需求。

大公司人才特点

1、分工细,比如产品,会分为B端和C端,C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。级别不够的话,通常没有产品整体逻辑框架。

2、具备点和线的经验,缺乏面的积累。在某一细分领域很精很专,但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟,大的方向试错已经完成,你只需要在此基础上修修补补即可,不会有机会去思考产品原发性的问题。

3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期,知其然,不知其所以然。就像一个人会开车和修车。

4、大公司流程严谨,制度严格,是一个相对封闭的作业环境,在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域,没有规则,没有先例,多数需要重新适应。

5、起点高,平台大,所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本,所以眼高手低的情况比较常见。

6、习惯大手笔,高投入,顶级配置,在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一。

7、管理型和协调型人才偏多,缺乏扛*上一线的勇气和魄力。

8、稳定感较强,对于风险和变化认知不充分。

小公司人才要求

1、一专多能,往往如果是产品,那就从用户分析、产品结构设计到原型,再到UE、UI一把抓,没准还要懂点技术;如果是技术,那就前端、后端、运维、网络,甚至网线、机房也得自己搭。

2、条件永远没有齐备的时候,要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定。

3、钱是短板,通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔,需要候选人不断刷脸来解决部分问题。

4、产品方向没有定型,技术积累不够深厚,各种体系需要逐渐搭建,市场的变化,投资人的取向等等,都会对公司产生阶段性的影响,需要候选人有不断试错的勇气和方法,迅速找到打开局面的爆点。

5、要求的成长速度极快,如果你真能干,半年之内跃升两级是常事。

6、肯玩命,加班是常态,owner心态很重要。

慎用原则

1、最忌讳用大公司的细分领域小leader来负责一个大面的工作,你会**死,他也会**死。

2、 不要被名企名校的背景迷惑,仔细推敲他在大公司的背景,很多都是打杂的,从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力。

3、通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了。在一家大公司连续供职4年以上,而又没有明确职业上升轨迹的也算了。这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板。

4、我们通常喜欢有过2、3年大公司经历,对于日复一日的执行工作忍无可忍,并选择变化的这类候选人。

5、喜欢上来就大谈概念,动辄大手笔的大公司候选人慎用,你的那点钱还不够他半年折腾的。

6、仔细甄别互联网边缘人,我们所说的边缘人一般30多岁到40岁,都有连续的大公司经历,从B到A,再从A到3,但基本做的都是大公司的边缘性业务,好像大公司的成功和他都有关系,但细问之下,要么含糊其辞,要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大,但其中可用之才寥寥无几。

结语

创业公司困难多多,用好人是关键中的关键。唯背景论,唯光环论,都是被无数实践证伪的大坑。

当然,成熟公司严格训练出来的优秀人才比例还是不低的,创始人和HR需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜,胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。

好的HR应该像个资深的吃货,闭上自己的眼睛,仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。