1、最重要的是时机

什么是时机呢?最主要的是外部环境的变化引发的企业客户需求的转变。

比如说像银行业务,在多年以前主要是以存折的存取款业务为主,之后逐渐转为银行卡,这个过程之中交易的频度是非常低的,但是现在有了线上支付,产生了微信红包,对于银行这种类型的企业来说,开始从过去的冷业务、冷存储,变成热业务、热存储,这些是外部环境的变化。

在这种条件之下,对于它的IT系统,对于存储,对于各个方面的要求就和之前的业务形态是完全不一样的,所以它们需要去把过去这种EMC的存储卷变成闪存,或者说用X86来盘活他们的存储系统,做到热存储才能支撑现在像线上支付和微信红包这样的业务。

这种就属于外部环境带来的变化,造成了客户这边对于需求的一个变化,而这些环境的变化是创业最好的时机。抛开外部时机,如果单纯在某一个领域硬生的做软件创业的话,其成功率远没有抓住行业机会带来的变革的成功率高。

在具体选择创业方向的时候,我觉得绝大多数的创始人、CEO只能有一个大的方向可供选择,因为2B和2C领域是存在很大的区别的,在2B领域需要有很强的行业知识、行业人脉,有行业的know-how。抓准了一个新的方向、新的产品,最好是在现在的市场上还没有类似的理念、产品出现,在这个时候创业才是一个最好的时机,但是绝大部分的人过去的经验背景能力都是集中于某一个领域的,所以大多数人在选择创业方向的时候只有一个大的方向可供选择。

对于有一些应用层的业务,比如说像HR、CRM这种大家基本上都能够有一定的理解力的一些领域,还是有一些机会去由自己选择创业方向的。

2、研究海外市场

在首先选择创业方向的时候,要充分的去研究海外的市场,去研究一下全球的市场,因为在中国来讲,现在在企业服务领域更多的是一个比较空白的一个市场。

在相对空白市场里边去创业的时候,最好的选择方向是先做主干的架构,然后再去做旁支的一些支路。什么样是主干的架构呢?比如说SaaS类公司创业比较成功的Salesforce,他主要包括三个子领域:第一个是销售管理,第二是客户关系,第三块是营销云。除了这三块之外还有一些子领域,是这三个大领域的一些分支领域。这三个大领域里面,已经有一两个领域已经失去了创业机会了,但是还有一个领域是有机会存在的。

在选择方向方面有很多国内的公司在创业的时候,他们瞄准刚刚在美国融到A、B轮的公司,这种公司在美国的市场来说的话他绝大多数是属于一个大领域的一些分支的小领域,但是在中国连主干都没有的情况之下去选择这样小的分支领域去创业的话,成功率还是比较低的,因为绝大多数这样的业务存在一定的前提条件,客户对于一个产业是有接受程度的,只有先接受了主干的需求供给,才有机会去采购这种分支类的需求。

所以研究海外市场的最大目的,我觉得是选择创业方向的时候可以找准一个市场去抄,具体抄什么样的公司,抄什么样的产品,我觉得可以依照刚才我所说的这样的理论去找到主干的领域,如果目前还没有特别多公司做这样一个方向,那这个时候自己又比较了解的话就算一个比较好的领域去创业了。

做大客户还是小客户?

从我的经验来说,绝大多数有价值的企业是依托大客户市场的,只有差不多10%到15%的企业是能够有机会依托小客户的市场取得成功。

举个例子来说,除了老的这些大的企业之外,新兴的这种SaaS或者软件的创业公司,从市值比较高的往下来排列,比如以Salesforce、Workday、ServiceNow、Splunk为代表,绝大多数都是以大客户为核心的,Salesforce不做一千坐席以下的客户,Workday所面对的客户也都是非常大的一些企业,在这些企业里面用户的留存率、付费的意愿和金额都是非常高的,才更有可能产生持续性的成功。

个人来讲,我不看好依靠免费的方式去做企业服务,我觉得羊毛无法出在牛身上或者狗身上,用免费的方式也很难找到好的收入来源。有一个数字可以给大家分享一下,比如说像全球移动互联网App内的消费是350亿美金,在全球digital advertising这个领域是1700亿美金的市场,但是整体的企业服务的领域是3.5个trillion的市场,其中software在里面是八九千亿的市场,就算SaaS占全球整体市场的份额并不是特别多,差不多有25%左右,这里面也大概会有一千多亿美金的市场。

软件或者是SaaS产品如何定价?

从我们的经验来说的话,我们倾向于把价格定到市场上能够接受区间的最高点。

其实我过去投的这些公司,从定价的角度来说,大部分是这个市场上的最高价,有的是竞争对手的3—5倍,甚至是有一些竞争对手的10倍左右。但是这几个企业的销售额都是行业第一。

具体的价格我觉得比较上限的一个定价,可以看美国对标的一些企业,他们的定价是多少钱,把美金换成人民币再乘以2,基本就是在中国定价的极限值。

为什么我们的定价会比较高呢?主要有这样的一些原因:首先对于一个客户的企业来说,采购一套软件所付出的成本并不是简简单单的这个软件它的价格这么简单,他包含了去接受一个软件背后所有新的思维方式,新的理念,新的企业运营管理的一套的思路。还有包括员工的培训,去让所有的员工接受和使用一款软件,去改善他们的业务,这个隐性的成本对一个企业来说往往比显性付出的一些钱会更高。

当然想把价格定得高,这里边有一个非常重要的前提,就是你的产品要做得足够好。之前非常多国内和国外的一些报告写到关于SaaS的一些非常重要的指标,比如说LTV需要大于3倍的CAC,包括你CAC需要大于12倍的MRR。这是什么意思呢?主要就是两点:第一、你的定价要足够的高,你卖得要足够的好,才能够覆盖你的成本;第二、你的软件需要用户体验非常好,需要你的用户留存率非常高,你的流失率非常低,才能够保证一个软件或者SaaS的公司去产生持续的收入,做成一个有价值,有意义的公司。

如何搭建一个好的团队?

在团队的方面,我投资首先是看一个公司的CEO,然后是核心的几个founder,以便对整个团队进行判断。

1、CEO需要拥有的能力、特质

在CEO方面我觉得有三个是我比较关注的,第一是核心的能力,核心的能力来讲我把它分为三个方面——事、人、钱。“事”就是对于一个CEO而言,怎么去制定企业的战略、战术,打造相关的一个生态环境。“人”就是知人善用,留得住,能够把团队凝聚起来,去聚拢做一件很好的事情;“钱”就是需要去掌握公司的现金流,有非常强的融资的能力。在这个背后我觉得还有一个隐性的一个能力,就是说一个CEO的演讲能力或者是说忽悠能力吧,我觉得这样的话才能够保证公司有一个很好的融资,保证财务方面的支出。

对于一个CEO而言你可以不懂财务,不懂任何财务方面专业的知识,但是我觉得一定需要有很好的现金流的概念,我们看过很多的公司失败,其中一个非常主要的原因,就是当公司接近现金枯竭,接近死亡的时候,CEO甚至都不知道帐上还有多少钱,能够支撑几个月,财务规划的能力非常的差。

CEO的个人特质方面,我觉得2B和2C也有一些不同。首先来讲,做2B需要有非常好的韧性和毅力,因为做2B是一个很长期的生意,打个比方做一个大客户,无论是银行运营商、电力电信还是石油石化、医药等行业,如果定价比较高,我们想侵入这个市场,绝大多数的时候需要三到四年的时间才能攻克一个领域。从几十万的POC,到百万的小规模使用,最终从单一客户身上赚到千万收入,覆盖客户所有业务需求。

CEO还需要的特质就是自信,有开放的心态,实事求是,并且虚心自省。能够看到别人的优势,能够了解自己的劣势,知道自己有什么样的不足,需要团队怎么样去搭配,去弥补。

对于考核CEO最后的一个大点来说,是与他创业项目的匹配的程度,对于行业的理解、热爱,他的能力值是否适合做这个领域。因为有很多人我觉得背景很强,过去的履历也很漂亮,但是有的时候并不适合去做一些特定的行业。

打个比方而言,过去有很多人在阿里也好,在美团也好他有很强的销售能力,但是这种类型绝大多数面对的客户是小客户。有可能他创业所做的事情是面对大客户的一个领域,对于大客户和小客户而言,销售的方法、市场的策略、你所需要做的产品都是完全不一样的。

2、怎么去搭配一个团队?

我觉得去设想一下这个生意跑到两年、三年、五年之后需要达到一个上市指标的时候,是一个什么样的状态,然后反推回来,我们怎么样去制定我们相应的计划,搭配什么样的团队,再规划近期3个月、6个月、1年的计划。这是一个非常好的思维方式。

具体举例来说,在中国如果一个企业有机会去上市,我说的不是新三板,新三板我觉得还不是说完完全全上市的概念,如果你上中小板、创业板,或者当新三板开了创新层,有一些非常重要的指标:首先,你需要达到一个亿的年收入,这是做大客户的一个标准,如果你是做小客户的话可能需要达到甚至两三个亿,甚至三四个亿的收入才有机会实现2千万以上的利润进入上市的门槛。

对于最低一个亿的收入来看,我们做的是大客户,平均的客单价是一百万或者是两百万,我们一个亿除以一百万最后是每年100个客户。那作为大客户市场而言,我们需要有多少的销售才能够执行这么多的订单,这么多的客户量?同时还需要搭配售前、售后、客户成功之后的团队,还有营销,行业内的一些专家,最后加上很好的产品研发和实施团队,最少200人才能够完成这样的一个指标。

如果是做小客户的话,打个比方,我们的平均客单价是一万块钱,那一亿除以一万是一万个客户,需要上千人,甚至客单价更低需要几千人的销售队伍,才能够去保证这样一个收入的级别。这个时候,你所需要的团队就和刚才我所说的做大客户的团队是完全不一样的,这时候你可能不需要售前,没有售后的团队,但是你的销售会非常非常非常的多,在这种情况之下,一个企业的销售的管理方面,某种程度上来说的话和做安利,甚至管理方法和做传销是一样一样的。

这个时候的CEO,或者是销售管理者需要有非常强的煽动性,有非常强的演讲能力,需要有非常强的文字的功底给全员发邮件去鼓励你的团队,鼓励你的销售队伍,保持那种很慷慨激昂的状态,就和做传销是一样的,这个时候去做小客户,才有可能成功。

做小客户和大客户的不同还有一点非常重要的就是说,做小客户除了销售的人之外,还有一部分对于营销的方面是非常重要的,因为做小客户我们的销售的成本肯定不可能有大客户那么高,所以我们需要用营销来推动,而做大客户的话更多的是以销售来去推动。

对于很多互联网去做企业服务领域创业的人来说,有非常美好的一些愿景,希望是按照互联网的方式用流量去进行转化,然后就能够获取很多的客户,能让很多的客户从免费变成收费的客户,其实我觉得理想很好,但是现实是很残酷的。

美国对于SaaS的接受程度比中国要高很多,我可以给大家分享一些数字(见下图),当时是2014年有一个对155家SaaS公司的调研,平均的增速是47%,所以SaaS和传统的software相比,增速是非常快的,甚至接近于互联网行业增长的一个速度,所以SaaS公司非常具有价值。销售额大于200万美金的公司也就是说稍微有一点点成型的公司,销售额有51%是由地面销售完成的,有30%是由电话销售完成的,只有7%是来自于互联网或口碑营销直接产生销售额,那还有一部分12%是老客户的增购。

在美国的市场远远比中国的市场对于SaaS的接受程度要高很多,举一个例子来说,在IT领域,在监控这个方面,在美国可以采用十多个公司的不同监测软件去监测他的database,监测他的网络层,使用APM监测代码的响应时间。在中国,客户往往希望一两个产品干所有的事情,最好集成到一个产品上。在这种情况之下,我们对于SaaS的接受程度会比美国低很多。客户不愿意去学习,花时间自己找到好用的产品。对比美国通过互联网,通过流量自动获取的客户就能产生销售额的这个数字,中国还要低很多。

这也意味着一件事情,对绝大多数做2B领域的公司来说,你需要在公司创始的阶段,就有一个非常强的sales方面的合伙人加入才能够保证一个公司活下来,取得成功。

当然任何事情都是有例外的,打个比方来说,一些基础软件领域,比如像安全方面,是一个完完全全技术驱动的公司。这方面创业的门槛、技术的壁垒非常高。如果在这样一个技术难度高的细分的领域创业,才可以用一个纯技术的团队的方式去创业,否则危险是非常大的。

从定价来说,我比较倾向于做收费的产品而不是免费的产品。收费的产品来说,做大客户比做小客户更好,价格高比价格低会更好。同时我们需要做一款非常好的产品,需要有非常好的用户体验,才能够保证做SaaS企业服务软件有机会去取得成功。

在我们去选择“抄”一个海外的产品的时候,有的时候我们瞄准的并不是对标一家公司,我们需要考虑国内客户实际的需求,但是大部分时候,我觉得先照一个产品把原型抄出来,然后再通过客户去验证,验证的过程中,有可能我们去把海外的两个甚至三个产品融合到一块。先选择好的初始的方向,然后去做本地化,去适应中国的市场。本地化策略最主要的是不同的销售策略,去取得这方面的成功。

在企业发展的不同阶段,精力应该放在不同的点上

我觉得企业整个的发展大概分为三个阶段,在这三个阶段,CEO会有不同的角色,每一个阶段关注的目标、所做的事情都是完全不一样的。

大部人离职创业的时候都觉得原来的公司会有大公司病,但是其实对于一个公司运营和发展而言,存在不同阶段。最早期的时候,我们要找到好的目标去切入一个市场,到了第二个阶段的时候,我们需要去横向地去扩张,去发展。最后去垄断市场进入公司的成熟期。当已经在这个市场占有了很高的市场份额的时候,我们最重要的事情是保证不犯错。

所以有的时候大家对于过去所在的企业的一些垢病,其实往往当我们自己去创业做一个企业达到一百人甚至几百人这样规模的时候,我们依然需要去有明确的制定计划的方式,需要去执行这样的流程体系,需要完整的制度体系审批流程。我们投资的过程中,在初创期、发展期、成熟期,其实我们对投资的企业的帮助,所做的工作也都是完全不一样的。

其实对大部分人来讲,我觉得做一个软件SaaS企业服务领域的公司,是一件非常非常困难的事,这个路上充满了荆棘和坎坷,做一个好的产品难度是非常非常高的。所以在不同的阶段,我倾向于让这个团队去focus一些不同的事情。

对于初创期来说,其实我个人觉得没有任何一个公司能够做出来一个非常完美的产品。绝大多数的时候,初创期指天使轮到A轮之前,你的产品可能是一个看上去能用的状态,但是实际上并不太好。这时需要有一些非常强大的销售,去把就算像一佗屎一样的产品也卖得出去。研发方面不要去想太多,抄好一个产品就已经不错了。甚至你抄的产品有很多的问题都没有关系,如果你创业的时候你所在的是一个全新的领域,你没有特别多的竞争对手,哪怕你的产品再烂,你都能够有机会去获取一定的客户。

当时我们做这样的一个功能的时候,市场上根本没有同样类型的产品,对于客户而言,你要么选择用我们的产品,要么你不用这样的产品,这个时候其实客户的接受程度是非常高的,早期我们有一些bug,我们有一些监测到的同类指标没有做聚合,我们给我们的客户在一天甚至一个小时之内发了上千条的微信,上千条的短信,但是客户依然坚持使用我们的产品,因为他觉得能够用手机去告警是一件很幸福的事情了,他更多的会督促我们改掉bug,但会依然留存你的软件。

我为什么很重要的去说这一点呢?就是说在你拿到天使轮的时候,根本不要奢求一下能做出来一个特别好、特别完美的产品,这个时候你需要的是用一个很挫的产品去打一个新兴市场,但是需要有很好的客户服务。你产品不完善的地方,用人去弥补,去给客户一个很好的感觉,他们很重视我们,他们愿意给我们很好的服务,等拿到A轮融资你再完善你的产品,拿到B轮融资你再扩张市场,拿到C轮融资才能垄断市场。

所以对于2B类型的企业来说,在不同的时间段,在不同的企业发展的阶段,做不同的事情,需要focus不同的点,这一点非常重要。对于一个CEO而言,什么时候应该把自己的时间、注意力、精力放到什么事情、人、业务上,是一个企业取得成功的非常重要的一方面。

最后给大家推荐一些书

《四步创业法》《跨越鸿沟》《从零到一》《创业维艰》《精益数据分析》《黑天鹅》《商业秀》《商业的常识》《浪潮之巅》《基业长青》《从优秀到卓越》《格鲁夫给经理人的第一课》