李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。

 每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。

 项目团队是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一已之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

第一,李先生工作分解就有问题,他给自己的职责分配和角色定位还在技术研发上,而不是在项目的管理上,角色分配上存在错位。

 第二,李先生以为任务分配完后,大家都把任务干完了这个项目就好了,实际上,项目的所有工作需要整合,他没有抓住项目管理工作中整合这个隐性的、关键的东西,即没有进行整体管理,当然会造成项目的进展缓慢,而且若不赶快改正,后面会发现问题会越来越多,接口问题很难协调。

 第三,例行的分工中他没有带动团队共同完成,而是表现出个人英雄主义,把活揽给自己,这是典型的好士兵,如果其他团队成员如此,值得嘉奖;而领头羊如此,则会给整个团队带来风险。

 第四,名义上的分工与实际中的角色错位,使团队成员既无所适从又缺乏积极性,这也成为团队效率低下的根本原因。

 第五,李先生缺乏沟通与协调技能。这虽然在日常工作中不起眼,但在项目管理中非常重要,管理是让你的下属理解你的意图并干好你分配的任务,而不是让你自己替代他去干活,让下属理解你的意图的过程就是一个很好的交流与沟通的过程。这也是当士兵与管理士兵的人的根本区别。当然,如果能够在沟通过程中创造愉快轻松的环境,就更好了。

建议李先生可以从以下几个方面进行改进:

 1、充分信任属下,把工作和责任安排到具体的人;

 2、及时与下属沟通,让成员了解工作目标、工作计划、工作要求等;

 3、积极培养下属,从工作能力、工作方法等方面,让每个人都有提升,都愿意跟着自己做,觉得与你合作有很大收获。

 总结:项目经理在项目初期就要把好人才观,要把这个项目小组的每位成员的优势都要了解清楚,每位成员的不足之处也要了解清楚,然后就是怎么来安排项目小组的每一位成员的工作了。好钢要用在刀刃上,擅长项目分析的,不能只让他来写代码,整体感强、细心的那么你就要给他系统分析的任务,要让每位成员都在项目小组里面各尽所能,不要埋没每一位成员的优势。