互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战。

有人说,应该把管理去掉,把KPI去掉,把中心和中介都去掉,因为没多大用处。

然而,当员工从20人变成200人,从200人变成500人时,我就发现一些曾经说不要管理的公司不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了我一开始提到的问题——当下管理并非不再重要,而是更重要了,并不是要把KPI或者管理去掉,我们要做的是重新认识管理真正的价值。

共享时代的管理

我们现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。 

比如现在的年轻人非常强调个性和独立性,他不一定执行你的决定,反而会挑战你的权威,问你为什么这么定。管理最大的挑战是怎么激活人,尤其是激发年轻人。 

在这个共享经济时代,有三个关键词:倡导,连接,合作。

去年我给自己蛮多的挑战,其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲,我们能不能众创一本书,走完戈壁,你们每人给我写两千字,一星期之后这本书就出版。他们说好。 

结果回来以后,因为太多感慨,每个人写的都超过一万字,这本书有48个作者,还要配大量图片。我花了一周时间把整本书删减到18万字,上市后卖得蛮好,我那些学生也很兴奋,感受了一次当作者的美好。 

各位想想,你们出一本书要多久?可是当你集合48个人去写的时候,只需要一周,而且还写的不错,这就叫众创,是共享经济的一块。

共享经济给管理带来两个重要影响:

一是雇员社会有可能消失,这是一个非常大的挑战。

大家不希望再有上下级关系,都愿意平等,喜欢共创。就像我们走戈壁,如果走完之后我让他们写感想交上来,这件事肯定没人做,因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来,他不再觉得这是作业,是在当作者,很快就能写完交给你,而且是超额完成。

二是体价值的崛起。

以前有个概念叫知识型员工,谷歌前CEO施密特在新书《How Google Works》里提出一个新的概念--创意精英,他认为,未来组织的关键职能,是让一群创意精英聚在一起,而公司要做的,是营造合适的环境,使之踊跃创造。也就是说,你要给员工提供舒适的氛围,企业里不光要有客户体验中心,也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所,设计得非常有意思,容易激发员工创意,比如它有一个很大的滑梯,你可以从三楼滑到一楼,华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。

什么样的组织最受欢迎呢?

通过研究发现四个特征: 

一是,更加重视创新、挑战和多样性的学习方式;

二是,没有等级和职位划分的层级结构,也没有系统的僵化和内耗;

三是,员工觉得自己可以贡献价值,并能及时看到最终结果; 

四是,能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。 

所以你会发现,共享经济会倒逼管理者随之做出改变,当管理者学会和员工谈恋爱,彼此爱得越深,员工离职率越低。 

组织也由此衍生出新的内涵:首先,组织和个体是共生关系;其次,组织一定是外部引导,以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整; 最后,组织需要打开内外边界,具有整合能力。

新的时代背景下,管理者想成为变革者,就要有归零的心态,不要开口闭口讲过去,同时要激发员工的内在成长驱动力和担当,与对的人在一起,比如联想的“发动机文化”,通过不间断的小事,日积月累促成伟大的事。

该怎么激活老员工?

相较于新员工,老员工的创造性和工作动力没有那么强了,该怎么激活这些人?

我举我所在公司的例子,或许能回答这个问题。 

这两年我们有过一次动作非常大的组织调整,要换一批新的总裁、副总裁,新班子比较年轻,很想证明自己,能力被激发出来。

同时我设计了四个新平台,分别做投资,金融,养殖技术以及创新实验,把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上,一人管一块,还设定了很强的激励模式,能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来,而且做的是新的业务,结果他们非常接受这样一个新机会,觉得做事情更明确,跟个人的利益挂钩更清楚,做得非常好。经过了一年多的调整,每个人都很满意。

我个人不是特别主张一做管理就淘汰人,把人给开除,我觉得每个人都可以找到合适的地方,关键还是组织设计。组织设计出来其实就可以了,让他去做,可能他们迸发出来的能力超出你想象。