数字技术令新创企业在不断瓦解既有企业,为适应新的经济模式,人们的工作方式也出现了转变。

如今,优步估值已超过500亿美元,是“按需经济”企业中最引人关注的一家企业。优步是一种连接私家车司机和乘客的“共乘”智能手机应用程序,其模式最大的特点是,工作者是独立的合同工,而非正式员工。优步公司声称“公司只是做了一个APP,为用户、乘客和司机搭建了一个中介平台”。优步的这种自我定位需要公司解决一个看似矛盾的问题:一方面公司声称其提供的平台能够帮助司机实现自由创业;另一方面公司又需要通过持续监控、预测、实时预约管理、日常绩效评估的工作方式对司机实施全方位的管控。

1,管控的基础:信息不对称

优步的解决方案是制造少许的信息不对称,利用司机“理性人”追求自利的行为,实现对司机的管控和激励。优步通过APP实时收集司机的数据,公司的核心全职员工,如数据科学家和工程师,会获取并管控大量司机工作信息。

优步可以将每个司机的表现与其他司机进行比较,并做出相应排序,进而发出提示,告诉司机应该何时、去何地、以及如何工作。信息不对称并不是优步APP设计的副产品,而是优步商业模式的基础组成部分。例如优步不会提示司机乘客的目的地以及他们可能挣到的钱数,这可以令乘客在用车时不会遭到拒载的尴尬。

但与此同时,优步的司机就面临着收益未知的风险,经济学认为这种不确定性的风险应当由企业家承担,因为企业家也获得超过普通劳动者的超额收益,所以这种风险和收益应该统一,但优步却将这一风险转移到一线司机的身上。作为补偿的手段,优步向司机提供补贴,以弥补司机不能选择乘客所面临的收入风险。

2,自动溢价:实现司机的自组织

Uber通过收集司机和乘客行为相关数据,并基于客户需求调控优化价格,但也对司机设定了不同价值标准。基于平台的数字化连接使平台实现了不间断的软监督。对于Uber司机来说,监控结果每周会通过评级和排名的形式发布,对司机造成一种远程压力和有形的推动力,使其工作必须达到公司的预期。所以,优步能确保必要劳动的供给,以提供核心商业服务。

优步自动溢价系统是管控司机的一项富有成效的措施。该系统根据某一区域内司机和乘客的供需关系,动态的调整乘车价格。如下图所示,司机APP上显示的热图凸显了溢价区域。红色表示已经出现溢价,橙色表示需求正在上涨,黄色表示该处有需求。自动溢价系统,利用司机追求收益最大化的心理,引导他们自发进入特定的“地理围栏”中,而不需要通过强制的行政命令。

优步通过确定对乘客和司机都可见的溢价区,并将司机引导到高需求区,可以实现积极的消费者体验。溢价这样的方式会促使司机在特定的时间按照优步引导到达特定区域,以期获得较高的收益(如高于正常价格的2.5倍或5倍)。

当优步为常规工作设定较低收益率时,激励性薪酬随之也会迫使司机在更加严格,更加缺乏灵活性的条件下工作。例如,优步有时会保证一些司机每小时获得较高的收益率(如每小时22美元),当然,其前提是这些司机可以保证登录APP的时间与地点。司机获得优步担保的条件是:接受90%的搭乘请求、平均一小时完成一单、每小时至少在线50分钟、每单都可获得乘客较高的评分。所以,优步可借此影响并管控司机的工作计划。

3,评分系统:让乘客变成管理者

优步通过司机评级系统管控司机的行为,在该系统中,乘客发挥着管理司机的中层管理人员的作用,其评分直接影响着司机合格性评估。将正式中层管理人员的监督管理权重新分配给消费者是管理“自由”劳动者的一种趋势:公司或平台通过中和权利的评级系统,确定一种员工必须达到的服务预期。

为取得较高的评分,司机必须提升自己的行为表现,以使乘客获得良好的优步体验。优步评级系统是一种惩戒性的自动化系统,无需实施明确的纪律也可以管控员工的工作方式。优步通过每周反馈向司机发送绩效考核指标以此管控司机行为,而不是实施严格的纪律措施。根据司机聊天记录,乘客评分是司机绩效考核的最主要组成部分。尽管司机无法左右乘客和优步利用评级系统的方式,但个性化考核指标却使司机形成了这样一种感觉,即“自己对自己工作的稳定性负责”。

司机每周接收到反馈,通过该反馈,司机可以了解到自己的评级和绩效(如车费/小时)以及与“标杆司机”的差距。这种数据监控机制拉开了纪律与效果之间的距离:优步可以无需像传统雇主一样直接对司机发出明确指示便可使司机行为同质化。

乘客是被隐形招募用于监督并评价司机的“管理人员”。在优步系统中,乘客可以看到司机的行驶路线,监督其是否可以快速到达目的地。优步允许乘客通过APP监视司机,进而使乘客扮演了经理的角色。

基于数据度量标准进行的绩效评估向司机表明,他们正在被观察、他们的行为可评测并可与其他司机进行比较,他们自己需要为自己下降的评级负责。这种度量标准对司机产生的影响体现在多个方面。一旦乘客上了车,司机通常会递给他们一瓶水,更体贴的一些司机还会为使用智能手机的乘客提供充电宝。司机会通过与乘客进行眼睛接触并观察其举止,尝试着判定乘客是想聊天还是想盯着自己的手机看。

这些优步司机行为是社会学家阿莉·罗塞尔·霍克希尔德(Arlie Russell Hochschild)识别出的“情感劳动者”的典型行为。服务型工作者如出租车司机或空中乘务员管控自己的情绪,以带给客户快乐,即使是客户做出令人难以接受的事情也要表现出尊重并欢迎他/她的态度。

评级系统是一种规范并统一司机行为的间接方式。优步会定期给司机发送信息,包括有关乘客因某些司机的特殊行为给了高分或低分的建议性信息。这类反馈会被精心编辑成间接委婉的建议,尽量避免使其看起来像是公司政策。优步提倡某些行为,但不会以要求的口吻传达给司机。尽管雇主可以管控雇员完成工作的方式,但他们无法管控独立合同方的行为方式。优步发送给司机的建议性信息是有效的,司机按着这些建议做可能会收获较高的评分,这令评级系统更为有效。

优步系统联合采用了多种数字化劳动者管理模式,如通过APP进行交互的同时促进面对面交互。通过数字化方式交付的线上无缝对接服务创造了线下无缝对接服务预期,包括乘客预期和司机预期。信息不对称和行为经济学的应用,让司机自发按照公司设想的方式服务。

在共享经济下,平台的分散令人的管理更加复杂,如何更深刻的理解人的属性,将是公司竞争优势的一个重要来源。