许多公司都标榜自己有着一种“共识文化”,要求大大小小的决定都能得到公司上下的一致认同,否则就不能通过。然而,在这种共识文化下,人们其实很少是真正达成共识的。大多数时候他们只是厌倦了缓慢的决策进程,对公司规避风险和责任的做法感到失望,也对平庸的产品提不起兴致。

提出“共识文化”的领导者们心是好的,也的确努力想要创建一种包容性的文化,让人们能够感到自己被倾听、被理解,让团队能够朝着一个共同的方向努力。但他们不明白,为什么当他们还只是个小公司的时候,这种方式运作得如此顺利,而当他们取得一定的发展后却无法将其延续。

事实上,这些公司将“共识”和“合作”混为一谈了。

Seth Godin有一句名言是这么说的:“当你要求所有人都达成一致时,你什么都做不了。”

小公司做起事来的确容易得多,当你的公司里只有几个人的时候,共识与合作并无二致。但随着公司的人员扩张,出现了越来越多不同的声音,此时再追求共识,就会危及健康的合作。

紧密合作当然意味着高效的交流、热烈的争论以及友好的协商。但这不意味着所有人都要同意。最好的情况是核心团队能够全票通过一个决议,但如果无法通过,就需要有一个人出来敲下定音锤。

在一些公司里,这个最终决定是由高层决定的,但很多人会认为,高层管理者的决断会让产品开发者觉得自己没有权力,因而不愿意再对产品负责。

事实上,当员工感觉自己的建议没有被产品团队听取时,这样的问题才会真正出现。如果员工知道领导人在做决定的时候听取了他们的意见,他们就也会理解这些决定,会明白这种决定是出于领导人的其他考虑,或是出于一些他们忽视了的角度。

要取得员工的信任和尊敬,鼓励员工在提出观点的同时接受领导人的决定,就必须做到以下几点。

1、建立透明的信息传递制度

Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇访谈里说到,“尽可能地建立透明的制度,是让团队团结起来共同完成一个大任务的主要方法。”

在他看来,建立一个透明的制度就意味着“不要关门”。对于他来说,“不要关门”并不是一个比喻,而是一个切实可行的方法。在他职业生涯的早期,曾经碰到过一些管理者,总是把自己关在一间屋子里热烈地讨论几个小时,但当他询问他们讨论的内容时,得到的回答却总是“没什么,我们什么也没谈。”这种显而易见的谎言让Bellows对公司的信任骤降。

如今,他领导下的Yesware 以其开放的工作环境为傲——所有的会议室都是用玻璃围成的。在这样的开放透明的环境下,他可以很好地控制小道消息、保证员工的权责分明、提高员工对公司的信任,同时也能给员工带来成长。

当然,在“透明”与“过度公开”之间还是有重要的不同。建立一个开放透明的环境并不意味着个人隐私的消失,也不意味着每个人在每个决定中都有话语权。“这就像是一个对自己的感觉诚实的人,和一个把自己心里所有的想法都一股脑告诉你的人之间的不同。”Bellows说。“公司管理不是民主政治,公司越大,民主性就越弱。”

也许最简单的说法是这样的:当你觉得某件事足够有意义,或足够重要时,就将它与公司团队分享。你公开的不一定总是好消息,但也不该是会让公司上下大肆讨论的事。同时,要向员工保证你会经常性地、真诚地向他们收集反馈和意见,保证你办公室的大门永远为他们敞开。

2、认真倾听员工的想法

倾听是决策的第一步,是我们做出判断前最准确、最高效的获取信息的途径。良好的倾听是建立知识基础、产生新鲜观点的关键步骤,能使获取的信息从质上和量上都有显著提高。但是,许多管理者都缺乏培养倾听技巧的意识,失去了与员工交流观点的机会。

要提高倾听技巧,首先要对员工保持尊重,要相信每个员工都能做出独一无二的贡献。高层管理者必须要克制住自己“帮助”资历尚浅员工的冲动,要尊重每个员工提出深刻见解的潜力。当然,尊重并不意味着领导人不提出尖锐的问题。一个好的倾听者应该能提出问题来获取所需的信息,从而做出更好的决定。保持尊重的目的,就是保证信息和想法自由而开放地流通。

其次,在倾听的过程中,要注意保持沉默。约翰霍普金斯商学院现任院长Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出这样一个“二八法则”:80%的时间倾听对方的讲话,自己说话的时间只占20%。

另外,在他说话的时候,他也尽量是提出问题,而非发表自己的看法。要克制住自己说话的冲动或许并不容易,但通过耐心的训练,你就能学会控制这种冲动,并提高谈话的质量和效率。在你沉默的同时,你还能观察到以前难以察觉的非语言信息,比如手势、眼神、语气等。这会让你更加深刻、细致地获取谈话中的讯息。

认真倾听员工的想法,提高员工的参与感,他们将用信任和理解予以回报。

3、利用沟通解决分歧

在交流过程中,人们难免会提出不同的意见。特别是在工作出现问题时,人们本能地会想推卸责任,指责对方,如果不能有效沟通,这种争吵将会永无止境。虽然领导人应该有最终决定的权利,但简单粗暴的拍板也不可取。

要解决分歧,双方首先要有一个共同认可的标准。这个标准应该是客观的,不受双方意愿干扰的,也是双方的共同需求。在争吵时出现的“气话”很可能就会偏离了这个客观标准,演变出为了争吵而争吵的局面。这时候,只要问一句“你的立场是基于什么标准之上的?”就能有效地讲对方拉回正确的轨道上,也能给自己留出思考的空间。

在讨论问题的时候,一定要注意就事论事,对事不对人,特别是不要试图通过否定他人来否定他提出的观点。把着眼点放在需要解决的问题上,积极地听取、判断、采纳不同的人才提出的观点,这是尊重,也是睿智。

4、明确的权责划分

整理了信息、听取了意见、解决了分歧之后,就要有一个人来做最终拍板的工作。

有一些管理模型可以明确地确定每个人在决策中的角色,比如RACI,即谁负责(R = Responsible)、谁批准(A = Accountable)、咨询谁(C = Consulted)、通知谁 (I =Informed)。

依照这个模型,公司可以明确每个人的角色和相关责任:他们是负责实际操作的吗?他们是负责下最终决定的吗?他们有否决权吗?必要的时候可以咨询这些人吗?他们是负责上传下达的吗?

通常来说,负责最终下决定的人都是级别较高的管理人员,他们有足够的经验判断眼前的情况,并基于长期目标做出理智的决定。当然,这些拍板的人所肩负的责任也是最大的。

一个权责分明的管理体系能够减少员工在提意见时的负担,也能减少他们固执己见的概率:“负责决策的人一定比我更有想法,更能从多角度看待问题,我们应该听他的。”

此外,明确的权责划分能够在进行奖惩时作为一个参考,更有利于建立一个公平公开的奖惩制度,从而促进员工对公司管理的认可。

5、承认自己的错误

“当领导人并不意味着你永不犯错,而是要将为每一个决定作出解释,并且勇于承担结果。”红帽公司CEO Jim Whitehurst说。

勇于承认错误,勇于告诉员工公司所遭遇的困难,能让领导人与员工的关系更为紧密,也能更好地帮助公司渡过难关。在高层管理者拍板后,这一决策带来的或好或坏的结果都需要及时传达给员工。

Whitehurst写过一篇文章,分享了他在任期间勇于承认决策错误并积极改正的经验。当时他为了尽快推出产品,忽略了基础技术的问题,给公司带来了很大的麻烦,甚至恐怕要停业一年。他第一时间对董事会的决定作出解释,并主动为自己的错误买单——从董事会离职。这为他赢得了员工的信任。即便员工们有过愤怒与沮丧,但他们依然钦佩Whitehurst承认错误的勇气。

试想,你们会比较相信哪一种人?是拒绝承认错误的人还是勇于承认错误并想办法改正的人?答案不言自明。Whitehurst认为,勇于向员工展示自己弱点的领导者,能够更好地融入员工之中。

在理想的工作环境中,公司全体员工应当能在每一项决定上都达成共识,但这在现实生活中显然是很难达成的。因此,领导人必须要让员工意识到,每个人都有参与工作的机会,但不一定要他们达成一个共识。公司的决定不会因为一个人的反对而停滞或改变,但每一个决定都参考了每个人的意见和看法。这样,才能建立一个团结而高效的合作文化。