如何将大批的有创意性的,但可能不适合走管理路线的人激发起来,并让他们产生很好的成就感?这是互联网巨头面临的一个课题。
这个时代,没有企业能逃脱互联网的力量。
在此背景下,互联网思维、互联网技术,也被不断地应用到企业管理中。
而互联网大致经历三个阶段的发展:第一阶段,信息化阶段。将信息提炼并且应用起来,以信息化变化为主导的产业,通常在第一和第二产业中;第二阶段,网络化阶段。
这个变化在第三产业中应用更为明显,通过信息化之下网络共通的实现,使得整个产业的运营模式和运营效率快速提升,比如出行、旅游、O2O领域;第三阶段,互联互通的互融性创新。现在很多基础服务已经开始出现,这种创新已经不是“互联网+”或“+互联网”的概念了,而是两种技术的融合。
当科技换代时,不管从传统的计算机硬件、软件、网络,还是具体的应用上,已经在一步步地影响着企业的方方面面。跟随产业的变化和调整,该如何做好互联网时代的员工关系管理?
员工培养要靠“自驱动”
以腾讯的人才培养为例,他们谈的更多的是对于员工职业发展路径的培养,也就是在其专业纵深上的培养体系,会针对不同类别和不同层级,实现辅助性的培养。
腾讯控股北京公司人力资源总监韩旭婷介绍说,腾讯的人才培养有三个特点:
第一,不会要求员工完成何种培训,完全靠自我培养。腾讯内部倡导的是:在快速发展的时代里,学习和发展掌握在员工自己手中。公司为员工提供所有资源,但是否参加是看个人的需求。
第二,员工有所属的委员会,会自己去提炼和完成所要学习的课程。腾讯内部的大部分培训及课程案例,都是公司内部研发的课程。每个同事在不同的通道上或者职业发展路径上,都有义务和责任去对与他人进行分享和传播。
当然,如果员工一旦走上管理层,将必须要经历两个时间点的培养:一个是潜能项目,这要求管理者在基层管理部门就要开始去做;另一个就是飞龙项目,就是中层管理干部的培训。“也只有这两个培训是强制要求的。”韩旭婷说,“因为管理者带团队时,一个人会牵引、带动甚至影响整个团队的业绩,以及团队所有人的发展。”
第三,员工发展的通道。在专业路径上,怎么能够对员工形成很好的激励?怎么能将大批的有创意性的,但可能不适合走管理路径的人激发起来,并产生很好的成就感?这是腾讯面临的课题。
所以,腾讯提到的人才培养,更多的是关注在管理层。同时,会通过调查问卷由员工对管理层进行评价,看看他们的满意程度。除了对管理层基础的宣讲以外,还有针对产品经理的创新MAP项目,提升他在整个部门里面的影响力、能力和素质(M指脑力,A指态度,P指人际,从这三个方面测评性格特征)。不仅有公司的培训课程,各个部门,各个业务线都会有垂直的,更针对于其业务线的培养方式。
互联网行业最不缺的就是信息,而最头疼的也是信息,因为这是一个信息爆炸的时代,许多项目容易被繁多的信息淹没掉。怎样让人才培养项目触达用户,最终对他产生影响,是HR要考虑的事情。在腾讯,会通过绩效、组织不同的方式,融合起来“施加”对员工的影响。腾讯还有很多活动、文案的高手,他们会用各种方式吸引员工加入这些培养项目,然后在其中得到收获。
预见员工的变化
时代在变,对员工做好预见性管理更为重要。
正如韩旭婷说:“首先要关注员工的发展,其次是预见他们的变化。”在她看来,“随着90后员工加入的越多,他们对自我和超我的认知、诉求越来越多。”于是,如何让员工能够在自我的基础上,实现超我的满足感?
首先,追求极致的产品。举例来说,在新员工入职中的项目,最主要的是提升他对这个组织的粘合度。在HR的服务过程中,更多的是建立与公司在一起凝聚的心理阶段。即使离开后,公司也希望能够助他再度成长。同时,作为一个新人,是在入职前、入职中以及入职后的过程,来形成融入感的。
其次,对于员工来说,希望通过激励他们,来焕发他们在内部与公司的连接。对于90后,乃至大部分人来讲,薪酬的驱动力已经很有限,很多人已经衣食无忧,更多的希望在组织里有所成就。由于腾讯的业务变化太快,因此激励体系会更加强调及时性。同时,定制化的激励也是非常重要的内容,因为个性化的员工是当下主要的服务群体,要让团队更好地融为一体,就需要更加多元、个性化的服务,并随时关注员工的需求变化和成长变化。
珍视离职老员工
即使对于老员工,腾讯的关系维护也毫不马虎。
在微信朋友圈里,常会有离职的同事说,收到了老东家的消息和祝福,甚为感动。而对于离职员工管理的重视度,也是组织需要倒逼的必然需求。
比如:腾讯有一个群叫南极圈,让老同事加入进来,而曾经有过共同经历的一群人,很渴望能跟公司以某种方式去继续连接,这也是一种成就感、归属感的强烈诉求。同时,这个群能给在职同事带来很多收获,比如腾讯离职员工创业平台的搭建、资源的聚拢,以及他们之间的信息互通,能给他们提供实际的服务。他们与公司会以这种松散的方式再连接起来,直到触达人的内心。
目前,腾讯的员工队伍已经超过两万人,这些员工的需求都是非常个性化的,服务好他们对腾讯人力资源部挑战很大。
三年前,腾讯就开始尝试建设HR的共享服务平台,希望这个平台既高效又柔性化,既可以快速响应员工的需求,遇到突然的变动和调整时又可以从容面对。腾讯人力资源的COE、SDC和HRBP是腾讯人力资源体系的三大重要基础职能,也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织架构。