专家说

真相是员工要离职了——这种事情不可能按你的计划来。你不能恐慌,而应该还原事件的真相。“不管最终员工有没有离职,这是一个好机会,”Dick Grot这样说道。他是绩效管理咨询师以及HBR工具目标设定和绩效回顾的作者。

这是你作为经理进行自我反思的时刻,一个可以更好地学习你的组织,团队和你自己的机会。Claudio Fernandez-Araoz补充说道。她是全球高管研究公司EgonZehnder的高级研究员以及《和时间以及事物无关,都是关于人的问题:成功取决于你周围是否有最好的人》(It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best)一书的作者。

保持冷静,注意倾听

不要直接对员工的离职请求作出反应——不管你是如何的沮丧。即便你很难在这种情形下思考,也要获取更多信息。Grote建议你对员工说,“再说一点。”这样做,不但能让你拥有思考的时间,也会让你了解更多关于员工新工作的信息。Fernandez-Araoz也同意这样的说法。“用更多的时间来让员工告诉你关于公司,行业,老板,同事和新工作的更多细节。”他也建议问所谓的“4T”问题:(新工作的)任务,时间(何时开始新工作),团队(新工作将会和谁共事)以及技术(如何开展新工作)。这样的对话应该是面对面的。如果离职员工只是给你写了封email,而你们又在同一个地点工作的话,那么你应该直接走到他的办公桌旁。Grote如此建议说,如果你们不在同一办公室,那么就要想办法见面,至少应该打一个电话。Fernandez-Araoz则说,“会面对于开放和坦率的讨论不可或缺,这种情况下双方都非常需要这种交谈。”

戳穿明显的谎言

有时候员工会利用新的工作机会来从你这里骗取晋升机会。Fernandez-Araoz建议,你能通过问上面的这些细节问题来发现员工是否真的想要离职。你要同时观察非语言的动作,看员工是否真正的兴奋。如果你确定他们只是虚张声势,不要害怕,直接戳穿他们的谎言。“如果是真的,那么员工无论如何会离开,如果不是真的,你就能知道你打交道的这个人的人品究竟如何。”Grote这样说。

考虑员工的价值——并采取相应的行动当你倾听并理解了员工所提的新工作后,下一步计划取决于你多想留这个人。“每个经理都应该非常清楚手下的人对团队和组织能贡献什么价值,”Grote说道。理想状况下,你已经开始采取措施来留人或是请人走,所以,这只是继续你的计划而已。

如果你对员工离职不感到难过:“恰当的表达感激之情,”Grote说。找出员工离职的原因——这样做可以帮助你团队其他人的留任——然后祝愿他一切都好,并开始计划他的离任。你应当“使用这个机会来提拔对空缺岗位做好准备的潜力员工,或者,如果内部找不到合适的人,就从外面找一个。”Fernandez-Araoz这样说道。

如果离职的是明星员工:想尽办法了解员工的新工作和你能提供的差距,强调留任的好处。花时间来“教育员工如果和你在一起能得到的好处”,不管是进一步的学习机会,涨工资或是奖金,还是将来的晋升和成长。Grote说道。同时,提供留任更有吸引力的条件。比如,你可以考虑转换员工的角色,提供更多的培训。虽然你可以对离职员工给出更高待遇,但是Fernandez-Araoz并不建议这么做,因为这样做大多数情况下会“后院起火”。他说只有在离职对你造成非常大的伤害时你才会采用这样的做法。Grote同意这一说法:给出比对方更高的待遇“只会起到一时的作用,因为员工认识到你在留用他,出来的结果往往是你能多给多少钱。”

不要毁了沟通之桥

即便是有价值的员工离开了,不要怨恨。相反地,找时间做个离职面试,这样你可以收集到关于工作,组织和你自己的更多的反馈。同时“在恰当的时候安排一次告别会,或是和团队共进午餐。”Fernandez-Araoz这样说道,“感谢员工很重要,并对你和公司对于个人发展作出的贡献表示庆祝,即便这意味着我们不再一起工作了。”和离职员工保持联系。有一群老员工的社区在招聘时是个非常有吸引力的卖点。

预防下一次离职

员工离职的好的一面是,你能从中学到“竞争智慧”。Grote说:“其他的雇主提供了什么?如果团队还有人要离开,可能的原因是什么?”这些问题的答案能帮助你更好地留住人才。“很多时候,员工是从离职面谈中第一次知道他们的价值所在,”Grote说道。同时,Fernandez-Araoz说,在你脑子里应该有一张清单,上面有那些“有竞争价值和实力”的员工的名字。

应该记住的原则

该做的:

询问新工作的详细情况

向离职员工解释留任的好处

了解团队中最有价值的成员

不该做的:

表现出沮丧,不安以及感到背叛

立刻开出更高待遇—这样做会后院起火

当你感觉到员工只是虚张声势时,不敢戳穿员工

案例1:找出真正原因

Rachel Bitte是Jobvit的首席人力资源官,她经常建议人们如何应对员工离职情况。因此,当她的人力资源业务伙伴提出离职时,她并没有吃惊。这位员工对公司非常有价值,“符合我们公司对于这个角色的所有要求”,她通过“推动和拉动”问题来了解更多信息,比如“你做这个转变的动因是什么?”“是不是有一些事情触发了你的离职,比如绩效评估?”,通过这些问题,她试图找出员工离职究竟是被外部吸引,还是对内部环境和当前角色的不满。

Rachel并没有想在一次谈话中就收集完所有信息。“有时候当告别的话说出口后,焦虑感下降以后,谈话反而更为丰富,”她这样解释。虽然在第一次员工告诉她新工作提供了更好的机会和待遇,然而后来员工又承认其实他觉得现在的角色没法得到快速发展。Rachel请她的老板同员工进行交谈来“展现我们对留任员工和从中学习非常感兴趣”,她同时和公司的其他同事交谈,从他们的视角出发,来获取员工离职的原因。

最后,员工“对于什么是重要的东西作出了自己的决定”,辞去现有工作并开始新的工作。Rachel并没有将员工的离职看作是自己的失败,因为这件事帮助她更好地理解谁才是工作的合适人选。“人们的生活总是不断变化着——家庭,公司,标准。如果他想更快的得到发展,那么现有的岗位对他来说确实不是太理想。”

案例2:如果可以,说出顾虑

Catlyst咨询公司是一家提供古董专业服务的公司,公司的一位咨询顾问最近找到公司管理合伙人Ronald Recardo,说他在另一家私人古董公司找到了一份高级职位。Ronald非常诧异,因为这个人是他的继任者,并且很快将被提升为合伙人。Ronald约了他一起共进晚餐来讨论一下离职的原因。“结果是他对我们的领导风格,他自己的福利待遇,以及工作带来的激励都非常满意。唯一的顾虑是出差的频率和距离太远。”Ronald解释说。Catlyst公司的顾问80%的时间都花在路上,而员工则迫切需要时间来建立自己的家庭,并赡养老人。

因为Ronald非常想保留该员工,他创造性地改变了员工的职责。这位咨询顾问曾经是位非常优秀的写手,Ronald让他负责管理公司的博客,写文章,更新市场动态,这样,让他的出差数量减少了25%,并允许他一周在家工作2天。通过这些条款,员工同意留任,而Ronald则认为这是一个“双赢”的局面。

案例3:不以高待遇留人

Cheri Spets Farmer是Grace Bay集团的首席咨询顾问。当她是某个电视台的总经理的时候,曾经遭遇过有价值员工离职的危机。那位员工是财务经理,“为团队提供了独特的价值。他比我知道的所有他的前任都做的更好。”但是有一天下班的时候,他找到了Cheri的办公室,说他已经接受了另一家电视台的邀请。

Cheri和员工做了一次“交心”,了解为何员工想要离开。她了解到员工觉得没有被充分利用价值。她花太多时间在问题员工身上,没有给予他足够的关心。当Cheri问员工自己如何看待职业发展时,员工说他想要更多的责任和认可。Cheri知道这是她能给出的。所以,Cheri没有用更高的待遇来挽留员工,而是承诺让员工“更多地对他的工作有投入感。”“我把他放进了非正式的管理培训项目中,”她解释说道,“我邀请他参加通常他不会参加的会议,在其他团队成员前征询他的想法。”员工对于新的角色非常高兴,因为现在他觉得自己是“有价值的资产”。

本文作者Amy Gallo是哈佛商业评论的特约编辑,也是《HBR管理工作冲突指引》一书的作者。她的著作和演讲聚焦于办公室动态。