没有十全十美的管理模式,在追求更人性化的管理以及发挥员工创造力的时候,如何用好这些管理工具?

让目标在执行中不走形,公司们从来都没有放弃这样的愿望,但当他们用KPI的方式管理绩效时,最终会发现往往容易偏离建立目标的初衷。

你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法,提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎,他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的:它让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视;为了完成业绩考核,几乎所有人都只提出容易实现的低目标……

KPI行不通的时候,如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作?试试OKR吧。

OKR是什么?

英特尔最早提出了一个既不让目标迷失,也能实现团队协作的方法,就是OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果),它和KPI一样关注关键指标和成果的达成,区别在于,OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法,目前国内一些互联网公司,如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。

OKR对员工的工作会带来什么影响? 

加入豌豆荚前,范怀宇曾在一家大型互联网公司工作过。当时他的团队正在做一款有社区氛围的聊天工具,且接到了“产品要在一年后达到10万用户量”的KPI。为了达成目标,他和团队设计出了很多具有增长性的功能点,比如设置积分和奖品页面,也因此吸引了一些冲着奖品来的用户。

“但这些人其实根本不是我们的目标用户。”范怀宇说。最终他们完成了10万的增长目标,但那些非目标用户的进入,搅乱了产品原本的社区氛围,反而使一些目标用户弃用了产品。

“10万用户量”这个目标有问题吗?范怀宇说把一个新上线的聊天工具在一年内做到这个量,这在行业中是一个普遍要求——除此之外,公司并没有更好地评估他们工作的办法。因此,用户量原本只是证明产品发展好坏的指标之一,却因为可量化性而变成了考核工作绩效的唯一指标。

范怀宇在加入豌豆荚后开始在OKR管理模式下工作。在刚刚过去的一年里,他完成了一个名为“豌豆荚一览”的移动阅读器的设计和上线。他给自己定的目标是“通过对产品的设计和实施,让用户赏心悦目,轻松划动就可以看到很多内容”,为了达到这个目标,他定了两个关键成果:审核下属的设计工作、让每个人都明确自己的工作要能保证产品的性能。

看起来有点空洞?其实那些你觉得没规定清楚的地方正是可以创新的空间。范怀宇并不需要制定一个“一页显示90个内容”的KPI去管理设计师的工作,他让他们自己想办法去实现产品的“赏心悦目”“轻松滑动”“能看到很多内容”这些主观性目标。为此,设计师们曾想过用高密度的排列来呈现内容,也尝试过美观但字很少的设计。

A. 5点了解OKR和KPI的区别

KPI的前提是必须把各种工作都量化,但现实情况是,很多工作是无法被简单量化的,而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI,两者在不同情况下各有优劣。事实上,没有一种十全十美的管理模式,说到底,人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西,如何运用这些管理工具开展更人性化的管理,更大地发挥员工的创造力是关键。 

1.KPI是公司决定你做什么,OKR是你自己要做什么

KPI除了向员工拆分工作指标,还事先规定好你要怎么去完成,并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法,怎么去做好这份工作由你自己决定。 

2. 相对于KPI,OKR对员工更有激励作用

从执行过程和方式上就可以了解,KPI是外在驱动,而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里,往往只有公司领导在想战略,而OKR的模式是,每个员工都在想。 

3. 相比KPI,OKR增加了相互讨论的时间

由于每个人的OKR都是自己构想,然后和上司讨论制定出来的,因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此,由于每隔一段时间要对OKR重新检验,也促进了上司和下属的交流。 

4. KPI强调完成,OKR鼓励创新

KPI追求100%的达成,而OKR鼓励员工自己动脑工作,不必太在意KR(关键成果)的完成度,因为OKR并不直接跟绩效挂钩。 

5. OKR能更好地保障公司的经营初衷

很多目标都是难以量化的,比如创意、品牌影响力、用户体验,KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来,发挥员工的自主性和创意,让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。

B. 哪些公司、部门适合OKR? 

1. 创新驱动的公司/岗位

主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说:“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师,就是德鲁克讲到的知识型工作者,他们的工作结果常常不能预料,但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式,只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来,一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。

相对而言,那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门,他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了,并且不需要做多少创新,每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言,KPI可能更适合。

2. 中等规模以上的公司

当公司规模只有几十个人的时候,所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述,基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长,处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。

另外,相对于扁平化的公司,层级多的公司更适用OKR,它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3. 业务转型公司

转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常,这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上,其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈,转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解,这些创意需要有机会被讨论,OKR能提供这样一种沟通方式。

C. OKR执行过程中需要注意的四件事

1. 如果过程中有偏离和分歧,谁做最后决定?

最好成立一个OKR项目委员会,或是由HR去推动和操作这个项目。“我们内部成立了一个OKR推动委员会,成员包括管理层,以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。”知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O出现分歧等状况时,都需要这个委员会来调节。

2. 制定OKR有时限吗?

OKR的制定自上而下,由管理层制定出公司的目标,以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成,不要拖沓,因为OKR的特点就是定时反馈随时调整,没有一成不变的OKR。

3. 多久反馈一次OKR最合适?

一般来说,每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分,分值在0至1分。除了分数制,颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成,黄色是差一点完成,红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。

另一个需要检查的工作是KR和O的关系。范怀宇就曾遇到过KR都做到,但O没有实现的状况,这说明一开始制定的KR就不切实际,不能真正支撑O的达成。 

基于上面两种考量维度,就可以制定下一季的OKR。“每个季度我都会想原本的KR是否需要调整?有没有哪些新的方法可以去实现O这个目标?”范怀宇说。有时,不用等到季度末,如果你在上个季度就已经发现问题,工作中可以随时修正你的OKR。 

4. OKR并不直接和奖金挂钩

考核时把OKR作为主要的参考对象,并不代表它是最终绩效考核的唯一指标。KPI的分数越高,员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反,如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。

实行OKR管理的公司普遍采用的考核体系是360°环评。比如领英中国的总经理在考核领英HR团队时,除了考核这个团队到底做了哪些事——这些事项之前都已在OKR中列出了,还会和公司的公关、营销、销售部门去聊,看HR部门做的事情对其他部门的帮助到底如何,再做出最终评定。

德勤人力资本团队华南区总监杨涛告诉我们,德勤的HR对员工做环评时,会对该公司人的主管做询问,问题包括“你是否愿意用自己的钱为ta支付最高的奖励”“ta是否有表现不佳的经历”等,这些问题的选项都分为5级程度,具体案例中还可以根据公司的人力资源模型加入更多元的考量因素。

当然,也有将OKR的表现跟薪酬体系匹配起来的做法,比如Google。这家公司会依据工程师在OKR中的不同创新行为和成果拉开薪酬差,同一级别的工程师薪酬可能差上数倍。