究竟怎样认识KPI?

作为绩效管理的核心与标志,KPI近些年开始频频闯祸,我们不得不去扒一扒它的底细,以便看清它是否可堪再用。

KPI是关键绩效指标(Key Performance Indicator)的缩写,其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看,有四点定义了它的性质:第一,它的内容,来自企业的战略任务,反映企业的战略意图和战略构想;第二,作为一种战略实施工具,它是一个完整的指标体系,指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系;第三,它主张将注意力集中在关键要素上,并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握;第四,既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容,那么它就应该是共同确认,代表共识的东西。

除了上面几条是由它本身确定的,KPI作为使用者手里的一件工具,怎么用就是人家的事。而上面那几条其实是形成一个空篓子,无非就是一套指标形式,至于这些指标是什么内容,传递着怎样的绩效观念和绩效意义,是由使用者自己去决定的。

可见,一个事实不能弄颠倒了:到底是价值观决定你如何使用KPI,还是KPI决定你的价值观?价值观在你的头脑里,怎么就能让KPI给挤变形了呢?不过,要是说管理者的头让门给挤了可能有人信,说让KPI给挤了谁信?

“KPI主义”,戴了谁的高帽?

很多人可能也想到了KPI本身并没那么大威办:毁了索尼毁万科,接着又是如今的百度……所以,我们主要说的是“绩效主义”或“KPI主义”,用以指代偏执于KPI指标,而带来危害的绩效管理行为。

“绩效主义”和“KPI主义”有两层意思:一是指企业在短期财务指标主导下,单纯追求眼前的财务绩效,而忽略和损毁绩效根基;二是说绩效指标考核破坏自发动力与共同协作精神。

但实际上,KPI并不只是财务指标,“绩效”也不单指营收绩效。相反,KPI 作为企业战略绩效的指标体系,应更多地体现企业的价值逻辑和价值要素,以便在执行层面真正建立和贯彻以战略价值为主导的绩效结构体系。否则,KPI的使用,真就“用瞎了”,而绩效管理也就失去了深度绩效发掘的作用。

第二种情况,往深一点看,其实很大程度上是由传统的组织管理方式所导致的。KPI本身并未要求指标单由上级说了算下级只能被动接受,也绝无让管理者只讲个人绩效而淡化共同目标的意味。相反,倒是以往沿袭下来的组织管理理念,粗暴地对待KPI,让它坚决成为体现这些理念的工具。

所以,从根源上探究,是管理者的绩效观念和管理方式出了问题,反映在绩效管理和KPI的使用方式上,而导致这样一些情形。让绩效管理和KPI来戴这顶帽子,确实是张冠李戴!冤有头债有主,卖酒得跟拎瓶子的要钱,看清楚是哪里出了问题,才能针对性地解决问题。看来KPI既不该替人挨这个板子,也不该替人戴这顶帽子。

KPI是留还是弃?

传说绩效管理翻船的次数,远远超过了友谊的小船翻船的次数。很多公司满怀期望开启了绩效管理之行,然而总有相当一部分中途止步,还有一部分继续坚持但流于形式,有的在某一时刻突然发现自己原来被绩效管理给坑了。当然,也有的说自己初心未牢被绩效管理引上了歧路。

这让企业管理者总是希望能找到更有效的绩效管理工具,以解绩效管理的困局。在纷纭的评说面前,KPI是留是弃,成了一个新的困惑。

首先必须清楚,KPI并不等于绩效管理,甚至也不等于绩效考核。它只是绩效管理中绩效指标化的一种方式,必须与明确的战略,适宜的任务设置和绩效界定,灵活有效的绩效沟通、考核、提升等操作相结合,才能真正产生预期的绩效管理的作用。以往基于传统的组织管理理念和效仿行为,人们约定俗成普遍以集中化管理方式进行任务分配和绩效界定,并通常以集中程式化的方式收取信息和进行绩效考核。在今天却被发现存在一定的弊端,但事实上这大多与KPI本身无关,企业需要做的是在改变管理理念及管理方式的基础上,优化绩效管理和KPI的使用方式。如果看不到这一点,盲目地寻求新的工具,就可能陷入永远在找方法而永远做不到位的怪圈当中。

就KPI本身来说,它主张用集中而简明的方式来界定和反映实际绩效,以便简化过程提高可操作性,这的确可能导致增加失真和片面化。不过这只是一种概念性的主张,而且KPI同时也赞同用多种指标形式来增加绩效描述的准确性,所以归根结底在于使用者如何使用。

在一定程度上,由于谷歌、德勤等公司在绩效管理上的创新,催生了“KPI已死”的说法。但谷歌OKR(Objectives and Key Results)中的绩效指标化部分,实际上仍带着KPI所定义的要领。在整体上,它实际是“目标管理+关键绩效指标”方式的一个绩效管理过程。德勤的绩效管理改变了考核方式,将对绩效结果的评价转化为对当事者应被如何对待的评价,在力图准确评价当事者的同时,也几乎抽掉了绩效导向的作用,这只有在绩效内容结构很明确,且已形成公司普遍共识的情况下才适用。换句话说:它的绩效内容和标准已在后台得以解决。

说到最后,更准确地讲,KPI实质上是绩效指标化的一种指导思想,且已沉淀为相关的基本准则。做好绩效管理,首先需要的是跳出具体工具,掌握绩效管理的根本逻辑,在此基础上,才能形成真正为自己所需的绩效管理体系。

至于KPI是留还是弃,还有必要纠结吗?