ERP简单来说是一套先进的管理工具,用来固化和优化企业的业务流程,建立企业各职能部门之间的高速信息通道,使企业内部信息能够及时准确的传达,以实现对市场变化的快速反应,从而保障企业的长远发展。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。以下将根据作者多年在该领域的研究和实施作一个粗略分析。
认清ERP实施间的关系
首先、实施ERP是企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地,全盘接受,自觉性强。其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念更新,有时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至导致更加严重的后果。
其次、企业管理班子要取得共识。要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程",这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。
再次、ERP的投入是一个系统工程。ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。
此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上 WindowsNT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。
最后、ERP的实施需要复合型人才。他们既要懂计算机技术,又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。
总之,条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统,不能只搞纯理论研究、再研究,长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据,选定或开发适合自己企业的ERP软件,条件成熟了就上。
ERP应用存在以下几点瓶颈
首先,中国的企业普遍存在管理落后的现象。很多企业资金到是不缺,也买了包括国际上一流的最先进的软件和信息技术,但是应用过程中仍然出现这样那样的问题,其中一个非常关键的问题就是由于中国企业缺乏有效的管理导致管理落后,运行ERP相关的基础数据不全不准确,从根本上直接影响ERP的应用。
其次,缺乏有效的专业培训或者有培训没有完全落实。很多企业在ERP应用过程中只注重ERP软件功能的培训,而没有把ERP培训延伸到从项目开始对企业的中高层员工进行包括ERP在内的,也包括MBA知识在内的完整的知识培训。没有这种知识培训,怎能有效的提高员工的素质和整体水平,怎能全面深入地认识ERP应用目标和价值。但是现在来看,绝大多数企业前期很少有这样的培训。
再次,不能够全面理解ERP应用战略,一些企业甚至认为上马ERP没有必要将就战略。那么,究竟什么是ERP应用战略呢?有人简单的认为是提高企业管理水平,推动企业现代化。不错,这样的说法也是正确的,但是还不够完全正确。企业在应用ERP时一定要深刻认识ERP应用战略的目标与内涵,并要落到实处与企业现实问题结合起来。可以坦诚的说,目前还有不少企业对ERP应用战略目标,或者说到了今天对深化应用ERP的战略目标认识不清楚。认识不清楚就导致很多企业的ERP应用仍停留在软件和信息技术应用层面。有的企业在申报方案中谈了很多网络技术架构和软件功能问题,而很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程创新问题。这种情况还不在少数,是一个比较普遍和现实的问题。
第四,企业主体意识不强。毕竟应用ERP是企业的行为,企业要下决心做出这方面的决策,还要知道如何应用才能达到我们预期的目标。我们现在面对的是经济全球化的挑战,全球信息化的挑战,中国企业缺乏有效管理的挑战,我们的企业为什么不能加快应用ERP的进程,来提高企业ERP应用水平和管理水平呢?这一切都是企业的行为,是企业主体意识问题。企业主体意识不转变,意识不增强,再好的软件、技术,再多的资金也不能解决问题。
第五,没有引入管理咨询,项目监理制和评价制。现在很多大中型企业对实行项目监理和评价制缺乏足够的认识,有的认为开展这些工作没必要,有的认为有必要,又不舍得花钱投入做这些工作,所有这些都势必影响ERP应用进程和绩效。问题的关键还是企业的自身主体意识不强。
第六,ERP服务提供商的服务水平低下。现在的服务商很多,有几百家、上千家,各有各的理念和营销策略,能力水平参差不齐;而且这些服务商的理念日新月异,很多理念在国外刚刚问世,到了国内就成了服务商们宣传推销的理念和产品,有的甚至还有所发展,这种过度的创造和宣传必然会让很多企业用户感到不知所措,其结果对买卖双方都不利。