并不是所有产品经理都任职BAT或专业的互联网大公司,带着团队酝酿打造一个又一个互联网产品;多数产品经理任职的互联网公司,都是打着互联网大旗的传统运营模式的中小型企业,这样的公司可能正在面临艰难的转型,为了做产品而舍掉市场可能伤及公司的正常运作,或者领导们抗拒不了一个又一个千万项目带来的眼前诱惑,又或者想做产品但没有核心技术优势或市场切入点。但他们创造着就业机会,拉动地方GDP,常年“稳定的”保持着中小型企业的规模运作着,如果恰好在这样的公司任职“产品”经理,该绕过哪些产品成长路上的焦油坑,在一个又一个交叉又不一完全相同的项目需求中,描绘整个产品体系并逐步实现呢?

一.自我定位

摆好自我定位,先做有用的人,不然可能还没摸到枪,已经跌进坑里死掉了

以项目为主的公司,需求多数都源于一个个实际项目需求,市场卖什么,研发部就做什么,如果作为产品经理,没有摸清状况,上来就套用市场调研—需求分析-原型设计的套路,往往一个项目没完事,就被出局了,想一想,公司一方面不会出那么多钱让你出去搞一个月的市场调研分析,更没有那么多时间给你,一般一个项目连需求分析再研发测试实施部署培训,一个月要求完事,这时候不如和研发经理站在一起,想想怎么应对眼前的项目功能需求,“帮助”研发经理早早交差更好些,先做有用的人,再做说话的人。

二.不要贪大

划定需求不能贪大,不然吓跑团队不说,有可能直接不了了之,除非你就想不了了之

完美主义病情严重,一次规划要尽善尽美,实际应用场景可能不足200人,常用功能点5-8个,结果按20000人设计,罗列50多个功能点,功能全部发挥作用需要跨年,还没开始,已经把研发吓跑了!!!“啥?给我两周的时间让我做一个50个功能点的系统”,“好吧,做不完”“必须做?那需要两个月”,陷入僵局!

一次需求的划定如果不能控制在两周内完成基础开发并交付,就有可能拖拉至两个月,甚至不了了之。

产品经理更要重视“敏捷设计”;

三.做好准备

先心中有局,才能连点成线,避免推翻重来

没有吃透行业整体规则或者某一纵向领域规则,设计了开发了上线了,结果后续的需求来了与前面的需求矛盾,为了后续的正常推进,前面推翻重来,延长了项目周期,增加了公司成本,最主要的,产生的用户数据平滑迁移就是个焦头烂额的事,还有更遭的,数据迁移不了!!

吃透行业运行规则,先花较长的时间全盘布局(这里的时间可不仅限于工作时间),这样应对看似不直接关联的项目需求时,不会因为看不到整体而导致后期项目返工,推翻重来,先有整体,引导研发团队实现的只是已设计好的全局的一部分,既能满足项目需求,又能朝着既定规划向前一步,就像不规则拼图,可以先分开摆放,但是最终能连城一副瑰丽的画面;

四.持续成长

孕育很重要,成长更重要,别忽视产品她“舅舅”,他有一票否决权

如果我们非要把产品比作亲儿子,那产品经理是妈,研发经理是爹,市场人员就是是她亲舅舅,这舅舅可不能忽视,舅舅对外甥没信心,扶植的力度就不一样,说不定,换个“外甥”赚钱去了;

所以产品经理不仅要摆平内部,让孩子顺利长大,还要和孩子他舅舅常沟通,孩子没长大呢就看到未来绝对是个人才,推出去果然不负众望,才能延长产品的生命周期,没有舅舅宠幸的产品,早晚要夭折的!

五.重视领导

管理上司,用事实和实力说话

让上司放心用你,才不会突然干涉或横刀夺爱,一朝天子一朝臣,产品的实际功能是跟着产品经理走的,你忍心让孩子跟着后妈,走另外一条你不可控的路吗;

所以领导的需求要重视,不仅要重视,还要给出采纳和不采纳的原因,原因尽可能是数据层面的,且要从大局出发,领导不一定在乎他提的一两个需求,但他一定在乎公司的整体发展;

六.注重细节

别被“线头”拉低档次

创新是一门高深的学问,没时间做完美的交互,至少保证以下几个基本原则,避免产品沦为二流设计;

• 措辞标准,无错别字,含混不清,一个按钮多个含义的现象;

• 遵循行业基本操作规范和使用习惯,不能耳目一新,也至少不带来额外负担,不让用户思考和寻找是最重要的;

• 两大利器:对齐和一致,能对齐的不要混乱排放,同级别文字或图片应保持各处一致,这会带来精致的感觉;

• 掌握基本配色原则,不同主题或行业选择常用基调色,没有美工也不至于让页面看起来“不合时宜”;

• 完整,功能点可以少,但要保证最小闭环,不然走到一半好像遇到了断桥或瀑布;

• 稳定,随便点点都是“error”,用户绝对气急败坏的扔掉,然后不会再碰;

这些细节可能仅仅占用整个开发时间的5%,却决定这我们是不是够专业,或者是专业的态度,有“毛边”的产品,谁愿意相信他是世界名牌,况且还卖那么贵呢!

产品研发的路上总是一坑未平,一坑又起,少踩几个坑,才有可能更快到达预设的顶峰。