反思一:企业的ERP实施战略有问题吗?

经济学家约翰·凯恩斯曾经说过下面这段话:

“大众智慧教导我们,如果循规蹈矩却失败了,这没有什么,反正有一大堆失败者陪着。标新立异有可能会成功,但是如果失败了,却要独自吞下苦果。所以与其标新立异地追求成功,还不如循规蹈矩地走向失败。”

为什么ERP行业多年来一直坚持着一些错误的做事方法,凯恩斯的这句话应该是说到点子上了。很多企业在做ERP项目之前,其实都了解身边有一大堆糟糕的ERP项目,而当轮到自己实施的时候,却似乎并没有多少改变,根本就不把“重蹈覆辙”这个成语当回事。ERP行业还真的是一个很奇怪的行业,在经过了如此悲惨的发展历程之后,却仍然保留着原有的做事方法,并且一直重复着同样糟糕的故事。

其实最根本的原因,是企业缺乏一套自己的实施战略和战术。所谓战略,重点在于要全局考虑全盘规划,先做什么后做什么要事先想好,而战术只不过是实现战略的手段。

对于ERP项目来说,一个不争的事实是:大多数参与ERP项目的员工,都是被迫从他们的日常工作中拉出来,去做一些他们以前从来没有做过的事情。而前来指导的实施顾问,相对来说ERP知识要丰富很多。不过这些顾问进场以后,并不会兴冲冲地去教育企业该如何做好ERP项目(顾问为什么不愿意教,后面还会谈到)。这种企业员工与实施顾问之间知识上的不对称,难免会导致在实施过程中出现很多对牛弹琴的事情,直接影响到实施质量。

企业在ERP项目上迷茫的时候,也试图到一些主流的ERP媒体上去寻找一些可以指导行动的信息。然而总是事与愿违,因为很多的ERP书籍、网站以及免费的白皮书,都是ERP厂商或者咨询公司做出来的,目的就是要让企业更多地依赖他们。

企业想要的实施战略与战术到底在哪里呢?这也是《掌控你的ERP命运》一书要重点回答的问题。

反思二:企业上下认真对待ERP项目了吗?

很多企业并没有认真对待ERP项目,这应该是一个不争的事实,总经理没有认真对待,中层经理们没有认真对待,基层员工就更不用说了。在这个前提下,企业的IT人员和外部实施顾问再怎么认真对待也是无济于事的。

为什么企业上下要认真对待ERP项目,书中总结了下面的三个原因。

1)ERP项目的规模比较大,系统的参数设置比较复杂,并且涉及到企业的很多部门。再加上ERP项目还有很多的变数,使得ERP项目与一个纯粹的IT项目是不可同日而语的。

2)ERP项目意味着一场大的管理变革。在实施过程中,要对企业员工、企业文化、软件系统、业务流程、外部顾问以及信息技术进行整合,企业只有经受了ERP实施的各种考验,才能到达成功的彼岸。

3)在ERP实施过程中,企业必须要管理好外部顾问,要坦然面对ERP软件的功能限制以及ERP厂商不能兑现的承诺。此外企业还必须要优化好业务流程,处理好让人头痛的人员问题。很多时候,ERP项目的最大敌人就是企业自己。

反思三:企业有没有去认真管理ERP项目的风险呢?

当我们与一个体型庞大的猩猩摔跤的时候,我们的每一步行动都会有内在的风险。对于企业来说,ERP项目就类似于这样一个大猩猩。在整个项目过程中,企业会碰到很多或明或暗的陷阱,如果不能躲开这些陷阱,就很难做好ERP项目。

对于很多ERP项目来说,请外部顾问来帮忙是不可少的。但是如果企业想通过多请外部顾问进来,而自己的员工却很少参与,以为这样就可以减少项目风险,这是不可能的。事实一再证明了这个观点的正确性。

企业一定要认识到,把外部顾问请进企业是很容易做到的,但是如果企业员工不积极地参与ERP项目,不去详细了解ERP软件的方方面面,也不去认真地做好该做的实施工作,那么问题就会接踵而至,ERP项目的风险也会随之大幅增加。

那些把项目风险交给外部顾问去管理的企业认为,ERP厂商或者咨询公司可以为ERP项目的成败负责。实际上这个想法不仅天真,而且非常危险。因为不管怎样,企业都要承担95%的项目风险,不管企业选的是哪套ERP软件,不管企业所请外部顾问的经验如何,也不管实施合同是怎样的天衣无缝,这个结论都是不会改变的。理由很简单,不管项目做得好还是不好,项目做完以后,外部顾问都会离开企业,而真正用这套系统来处理业务的是企业自己。

所以企业一定要认真思考一下,把如此重要的ERP项目交给那些不用为结果负多少责任的外部顾问,真的靠谱吗?

反思四:企业了解ERP厂商的真相吗?

不可否则,很多企业都会被ERP厂商的“诚意”所打动,认为我们花了这么多钱,ERP厂商应该会以诚相待。而实际上从一开始,很多ERP厂商就是抱着忽悠的心态进来的。

重点用ERP选型来说明这一点。在选型阶段,当企业试图了解更多软件细节的时候,很多ERP厂商会做一些表面文章,以隐藏他们的软件在功能上的不足之处。

所有的ERP厂商都声称,他们的ERP软件包含了很多最佳业务实践,然而包含的到底是哪家企业的最佳业务实践,就是一个值得企业深思的问题。毕竟这家企业的最佳业务实践,并不一定适用于另外一家企业。所以对于企业来说,一定不要在ERP选型上盲目决定,因为很难有机会再重来一次。

ERP厂商的销售人员在打单的时候,经常会耍点小聪明来迷惑企业,并且他们的一些做法是非常具有欺骗性的。举例来说,当你在看他们做产品演示的时候,如果看见自己企业的一些术语或者数据出现在屏幕上面或者是系统里面,你千万不要感到兴奋,因为这些常见的转移注意力的招式,不能说明任何问题。很多时候,你看到的只不过是一些假象而已,他们的ERP系统并不一定真的能够做到。

在最后拍板阶段,当ERP厂商的销售人员越过选型小组直接去找企业高层的时候(尤其是在他们要丢单的情况下),企业一定不要感到惊讶。ERP厂商称这种做法为向高管销售解决方案。其实所有的ERP厂商都知道,高层领导是不适合参与具体的ERP选型工作的。

知道了这些ERP厂商的真相以后,企业在选型的时候该怎么去做呢?很多企业的ERP软件都是老板或者总经理在饭桌上跟ERP厂商的老板敲定的,这种做法是不是值得企业去好好反思呢?

接下来,在签订了实施合同,甚至支付了部分款项之后,进场的实施顾问就不会忽悠,就会以诚相待了吗?不见得,我们继续往下看。

反思五:咨询公司真的那么值得信赖吗?

有一个很精辟的观点:

对咨询公司来说,企业知道的越少,他们就会赚的越多。

很多咨询公司是按照“利用率(utilization)”来评估顾问绩效的。举例来说,如果一个顾问在客户那儿完成的收费小时数不是很多,导致没有给公司带来更多的收入,那么就会被认为不是一个好顾问。正因为这个原因,使得一些顾问一旦进入企业现场开始做项目,就会想方设法地增加收费小时数。

咨询行业的按小时计费的模式,还会滋生另外一个上不了台面的做法。比如对于有些咨询公司来说,如果发现企业针对ERP项目设置的目标有问题,或者企业对项目范围的定义也不合理,或者发现高管团队是门外汉,那么这个企业就会被认为是一个金矿类客户。在签订合同之前,他们会掩盖企业的这些“小问题”,以图项目启动之后,再针对这些“小问题”做大文章。

所有的咨询公司都知道,实施成本和实施周期是企业关注的焦点。毕竟哪家企业不想低成本高效率地把ERP实施好呢?因此很多咨询公司在打单阶段会降低报价,而他们的真实意图是先把单子拿下,然后再向企业摆出存在的诸多问题,这样就可以获得更多的收费小时数。令人惊讶的是,竟然会有如此多的企业掉入这个古老的陷阱。

很多顾问进场以后,会想方设法来扩大项目范围,这样即可以卖更多的软件功能给企业,也可以拓宽自己的专业知识,还能增加收费小时数。

还有一点企业不要忘了,顾问们承诺要向企业的项目小组成员转移软件知识,然而十有八九是不会发生的。即使有些知识转移,也一定是企业迫使他们去做的。考虑到咨询行业按小时收费的模式,顾问们哪有动力去做这些知识转移呢?如果把知识都转移出去了,他们还怎么增加收费小时数呢?

最后还有更糟的一种状况。一旦项目进展不顺,而企业内部又很少有人了解软件或者项目的细节,企业就会更加依赖外部顾问来挽救项目。很可能企业所依赖的这些顾问,正是让ERP项目陷入困境的同一帮人。一旦陷入这种困境,企业考虑到已经投资在现有顾问身上的时间和金钱,如果换顾问就觉得是一件很不实际的事情,于是项目延期超预算就比较好理解了。

通过上面对ERP厂商和咨询公司的了解,企业不得不扪心自问,这真的是企业想要的合作关系吗?

书中强调,企业一定要想管理好ERP厂商以及咨询公司,要想达此目的,企业首先要管理好自己,而其中的关键是要做好自身的培训,千万不要自以为是。尤其重要的是,企业不要滥用外部咨询服务。不管企业是用了一个还是一百个外部顾问,一定要确保他们做好当初希望他们做好的事情。

企业要想做好自身的培训,首先就要把高层领导培训好。唯有如此,高层领导才会把正确的员工分配到ERP项目上,也会舍得为这些员工的成长进行投资。也只有这样,才能为ERP项目进入一个正面积极的循环开一个好头。