供应链管理领域的问题看上去各种各样,但大都能归结成两类:关系和连接。

    关系研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的互信,从而促进协作、提高供应链的效率。连接研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的连接,让供应链的产品流、信息流和资金流更加高效。不管是客户关系管理(CRM)、供应商关系管理(SRM),还是跨职能协作,其着力点都是关系。

    关系着力解决的是“愿不愿”的问题,或者说,是个管理问题,即供应链伙伴之间、职能之间、员工之间愿不愿意协作。从这个意义上讲,合同与绩效管理也是关系管理,即通过绩效考核与合同管理,来推动供应链上公司与公司、职能与职能、人与人之间的合作。

    连接解决的是“能不能”的问题,即在有协作意愿的前提下,合作伙伴之间如何才能更有效地协作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都属于连接的范畴。比如通过流程再造让流程变得更有效;通过ERP让信息成为粘结剂,使得职能与职能、人与人之间的协作更容易。JIT和VMI其实是对接采购方与供应方的库存系统,让产品流、信息流和资金流更通畅。比如在VMI下,供应商可以按照采购方的预测,把生产计划安排得更平滑,产品流就更平稳。实施VMI前,物料由订单驱动,围绕众多订单的是众多的信息流和资金流;有了VMI,订单数量显著减少,相应的信息流和资金流也大为简化。

    关系和连接的问题在不同行业、地域的侧重点或许会有不同,但要解决的根本问题都一样,即通过改进关系、改善连接来提高供应链的效率,从把成本做下来、把速度做上去,这都是供应链的根本问题。

    比如在制造业,供应链管理发展得最早,也较完善,但面临的问题还是成本做不下来、速度做不上去,表现为设计的标准化程度低、规模效益不高、交货周期太长、库存太高等。房地产业看上去与制造业差别很大,但仔细探究其供应链问题,其实与制造业没有两样:设计复杂、标准化程度低,成本就下不来、速度就上不去;速度做不快,在建项目太多,库存就降不下来,资金就积压严重;项目没法及时竣工,错过了黄金销售期,本来一万元一平米的,结果只能卖8000,跟制造业延误新产品导入没有多大区别。种种问题,痛定思痛,一些房地产公司就开始向制造业取经,比如跟海尔学习标准化设计、跟丰田学习精益生产、跟GE学习精益六西格玛。试问房地产跟家电、汽车行业完全一样吗?当然不。但是这些房地产公司更多地看到了相同之处,求同存异。

    那么,为什么有些人还是如此拘泥行业、公司的不同,执迷于寻找为他们行业、公司定制的供应链解决方案呢?

    笔者认为,他们没有真正理解供应链的本质问题,所以看到的尽是表象,纷繁复杂的表象。不管是研究者还是实践者,这都表明他们还没有真正入门,没有从形而下(行业、公司具体的实践)上升到形而上(供应链的本质问题),自然就没法真正解决问题。