在华为成长的27年历史中,任总谈得最多的就是关于失败,就是关于如何忘记成功。他说,“华为公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许是华为的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海,而且我相信这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎么来处理?我们是否思考过?我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,也许这一天就快来了。居安思危,我说的绝不是危言耸听!“

任总还说,“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感,也许这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎么才能活下去,也许才能活得久一点。失败这一天是一定会来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

在2011年伊始,任总再次告诫团队成功不是未来前进的可靠向导。2010年的华为成功了吗?我们从数据角度看,华为是相当成功的。2010年,华为的销售收入达到了人民币1852亿元,同比增长了42.2%,同时盈利能力是持续增长,净利润达到了238亿元,相比前一年增长了30%,净利润率达到了12.8%。虽然从销售收入角度来看华为仍然排第二,第一名是爱立信,当时是308亿美元左右。但是华为的利润是远远超过爱立信的,接近爱立信的两倍以上。从净利润角度来说,华为继续以较大优势蝉联第一。所以2010年,华为是赚得盆满钵满,华为是成功的。

但是华为又并没有成功,在核心的美国市场,华为的最重大的Sprint项目丢失,这是在美国商务部直接干预下的丢失,而且美国三大运营商,三大核心大客户全部都丢失。华为的团队在哭泣。任总看到了华为韬光养晦背后等来的是美国市场的傲慢与偏见。

一边是华为在全球市场的成功,一边是华为在美国市场的失败。任总也许看到了华为世界第二,去实现和平崛起,赢得世界第一的很大可能。他在这个时刻喊不再妥协,面对美国市场要忘记成功,要让整个团队发起这最后一战,来实现美国市场的成功,来实现全球的成功,向傲慢与偏见宣战。他呼吁团队要挺起胸脯,直面竞争,敢于勇挑重担,敢于变革自我,克己复礼,提升能力,适应世界,把这个组织和个人的潜在能力发挥出来,让华为赢得最后的胜利。

在之后的五年,华为在这个宣言下,在收入和利润及全球重点市场都全面突破,摘取了这个行业名副其实的世界第一。但是今天华为真的成功了吗?也许就在此刻,华为遇到的是更大的挑战。

在11月11日,爱立信和思科宣布达成全面的技术和商业合作协议,这两家公司将在市场和产品方面进行全面合作,也就是他们结盟了。这个结盟虽然不是并购,但是本质上就是并购,是面向华为的最大挑战。

同时在12月2日,诺基亚股东批准了176亿美元收购阿尔卡特朗讯,这也将让诺阿朗成为全球最大的网络设备供应商之一,这也是对华为直面的竞争。这就是过去两周里发生的事情。

所以任总的提醒是告诉我们华为从来没有成功,华为要忘记成功。忘记成功背后什么是可能最后走向胜利的法宝呢?任总说以核心价值观文化为导向,以变革为手段,以人力资源转型为落地。

华为的企业文化价值观是非常朴实无华的,就是以客户为中心,以奋斗者为本。这个文化价值观一句话是对外,一句话是对内,对外呈现出所有组织的管理目标和工作方向都是以客户为中心,对内呈现出所有的针对员工的人力资源管理和组织变革都要强调以奋斗者为中心,让奋斗者加官晋爵,狠狠发展和成长,让不奋斗者离开华为。

华为首先要靠文化来形成大家的共同价值观,所以类似接班人制度它并不是简单的人和人之间的传承,任何人和人之间的传承都是有风险的,而是文化的传承,机制的传承,价值观的传承,是任总本人向一个团队去传承。

在文化的传承过程中,首要的是干部的传承,华为要求每个干部都必须学习华为的管理文化,参与到制度建设中,并且严格遵循流程。但是华为不强求每个员工去学习流程和文化,不强求每个员工去学习公司文化,员工就是干好工作,就是多挣钱,就是执行流程。

同时另外一个关键,就是不要把华为文化复杂化,不要把华为文化细节化,一个复杂和细节都不能概括华为文化的全部。而华为的文化恰恰是不在于知而在于行,恰恰是通过华为的接班人制度,华为的IPD、ISC、IFS、LTC(LeadToCash、销售体系建设)的项目等等这一系列的变革,来去最终实现华为文化的,就是在变革过程中获得洗礼,我们的干部和团队才能成长,才实现真正对文化的理解,才能真正实现制度的交接,不会对公司的经营和发展产生影响。

所以第一点,忘记成功背后首先就是回归初心,坚持以客户为中心,坚持以奋斗者为本的基本逻辑长期不变,这才是真正的成功的长期法宝。

第二,形势倒逼改革。华为必须通过改革才能真正实现文化的落地,任总指出,文化并不一定有这么大的意义,不需要赋予它太多的期望。华为真正文化的落地是要通过变革,尤其是华为过去的成功并不能代表未来的成功,成功不是未来前景的可靠向导,成功也有可能导致华为走向经验主义,导致华为陷入陷阱。

这个本质就是因为时间、空间、管理状况、情境正在伴随着业务的发展发生不断的变化,华为不能刻舟求剑,成功是不能复制的。学习标杆和理解过去更多的是借鉴成功背后的思维方式,而不是工作方法。而恰恰是变革的手段能够把成功的思维方式实现不断的基于情境的成长和复制,变革的本质就是把人知道的规律合理的运用到具体场景中的模式和方法,这就是变革。

所以面对短期的成功,华为要坚持的管理结构就是要去推动耗散结构,要把能量消耗掉,获得华为一个新的势能。这就要求华为不断的去变革自我,不断的奋斗,把潜在的力耗散掉,从而形成新的势能,让华为在稳定与不稳定,平衡与不平衡的灰度间不断的交替进行变革,保持企业的活力,防止企业变成冗余结构,防止企业变成大胖子。

那么变革的内容是什么呢?变革的内容核心本质就是去变革一切不符合文化价值观,不符合以客户为中心,以奋斗者为本的流程、组织结构与人力资源管理模式。

比如办事的业务环境的变化,华为的客户正在要求华为以解决方案模式来满足客户要求,而华为的流程和组织结构都是以功能和技术为中心设置部门和产品线,这就是以自我为中心的模式。这种模式在短缺经济时代是合理的,但是走到了过剩经济,客户的要求就不能满足,这就要求我们从纵向的组织,控制型的制度和流程走向横向的组织,高度以客户为导向的流程。同时要求我们整个组织的管理方式要自组织、自成长,不能再是原来的控制管理型。同时也要求我们的产品结构从单一产品走向解决方案,这都是变革要去实现的起点和终点。

围绕着以客户为中心的业务流程的变革,也要求华为所有的部门设计上、交付、服务、财经、公共关系、人力资源等所有的这些业务和职能部门都要随着文化的变化而变化,而且不同的业务线要呈现出不同的客户导向和差异化竞争力。

比如管道要着力于扩大销售与服务的能力,企业网要加强渠道的建设,同时能够防腐败,终端要有好的产品,这些都是在不同的客户和市场需求下,要确定不同的管理目标和不同的激励考核的方式,要让各自能够实现差异化和自我管理。这对很多组织来说,意味着它的组织结构和干部思想的转型。

比如华为的片总,他原来是仅仅管运营商业务的,今天他要面向企业网,面向终端新的业务的开展,他就不能自己再去作战,而必须转型成为支持和服务的平台,要能够形成对华为诸多产品线的共同服务和支持,能够让流程实现平台化,管理实现服务化,能够让前线听到炮火的人实现呼唤炮火。这些都是对华为的组织和干部能力的重大挑战和要求,所有的职能部门也发生相应的转型和变化。

比如说在权力下放的背后,人力资源管理的挑战。如何建立以客户为导向的横向的绩效考核,如何建立人力体系,如何选拔和培养干部,审计部门如何加强审计管理,党委如何加强反腐败,如何在一边权力放下去的同时一边又加强监督,这些都是对职能的转型。

在这个背后,人力资源整个建设的重点是四个方面,分别是:能力中心的建设、领导力和干部培养、薪酬改革和后备梯队建设。这也是我们一直强调的,在业务变革背后的业务型人力资源的核心四大重点。

能力中心建设的本质就是对组织赋能,华为原有的组织是单一的,单职能的,今天要求解决方案,今天要求国际化,今天要求重装旅,这就要求对整个组织的能力进行系统性的建设。在这个同时就要求干部能够全局思维、战略思维,站在战略的高度放弃小我,成全大我,能够调整岗位,走向产品经理,走向交付经理,走向客户经理。同时要坚决的做简化管理的工作,能够减少会议,减少汇报,减少协调,简化考核,减去员工工作负担,把更多的工作聚焦在客户上,减少没有必要的PPT和为机关填表格,这些都能够真正的在这个业务变革背后提升整个组织的竞争力,这是整个团队赋能的核心重点。

从干部培养的角度来看,就是坚决要向艰苦地区既有团队倾斜,坚持通过华为的业务流程和组织变革来淘汰和调整干部,同时加强后备干部的队伍建设,培养一批有干劲,有工作热情,有牺牲精神,并且具备良好业务能力,愿意在任何时候,任何条件,去任何地方承担责任的新生力量,能够实现队伍的接班,能够实现整个组织系统的接班。

同时从薪酬体系建设角度来看,虽然环境恶劣,但是要坚持推动薪酬的合理化,对同等贡献的员工,华为的薪酬要从原来的跟随型走向理性型,要向爱立信和思科看齐。同时要推行本地化的薪酬,同时也要对于一些存在问题的干部和员工要做坚决的淘汰。要坚持薪金封顶,不看资格,只看贡献;不看学历,只看能力。要防止岗位上长期的人才出现沉淀,要坚决淘汰那些沉淀的人,向优秀员工看齐。

以上的思考清晰的揭示了任总面对华为新的战略机会,提出忘记成功背后的应该记住的东西,华为可能实现成功的基本的逻辑,就是虽然忘记成功,但是坚持华为文化不变,坚持变革不变,坚持人力资源转型不变。一个忘记,三个坚持,我想这是对傲慢和偏见的最大的宣战书。

任总说,我们像双翼的神马飞行在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。我想这也是一方面对华为未来的展望,一方面也是对华为内部存在文件的告诫,是要华为能够坚持不断的自我革命,自我变革,华为是有可能成为世界第一的。

过去的五年也证明了这一点,华为坚持文化,坚持价值观,坚持改革,终于成为了世界第一。而今天面对华为新的危机,我想忘记成功是可能未来持续成功的法宝,只有忘记成功,才能够重新回归本源,重新回归价值观,重新成为耗散结构,有可能最后活下来。