企业管理中不可缺位的方法学

邱昭良 · 界面

中国古语说：吃一堑，长一智；前事不忘后事之师，都是这个道理。

哈佛大学大卫·加尔文（David Garvin）教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开复盘机制。

在本文中，我们将介绍复盘的本质，探讨复盘与工作总结的区别，与行动学习、培训、绩效改进的区别和联系，以及关于复盘的几个常见误解，让你准确地理解复盘的精髓。

什么是复盘

“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。

用到企业管理中，复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。

复盘的三个关键词

作为一种基本的工作方法论，要理解复盘的精髓，需掌握三个关键词。

1.亲身经历

我们人类的学习途径与方式有很多，按照来源，可以分为从自己学习和向他人学习两大类。从自己学习的主要方法就是复盘，因为自己过去经历的事件是成人获取信息、对信息进行加工与处理的主要途径。其他的方式与来源可能还包括顿悟、创新性的涌现（如U型理论）等。向他人学习也比较普遍，大家都比较熟悉，如前人总结出来的教科书、案例或经验教训，以及标杆学习（benchmarking）等。

2.过去

组织学习大师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾讲过，从本质上看，我们人类只能通过“试错法”（try-error）进行学习。大卫·库伯（David Kolb）提出的“经验学习”模型也是成人学习领域最主要的基础理论之一。虽然按照麻省理工学院奥托·夏默（Otto Scharmer）博士的说法，仅仅向过去学习是不够的，我们还需要向正在涌现的未来学习（参见他提出的“U型理论”），但不可否认的是，成年人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。

3.学习

复盘的本质是从过去经验中学习，但大家对“什么是学习”仍存在诸多理解上的差异，有的认为获取一些知识或信息就是学习，有的甚至将培训、听讲等具体形式看成是学习。

在我看来，所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。正如人们常说的“实践是检验真理的唯一标准”，只有落实到行动上，让自己的行动更为有效（绩效得以改进），才是学习的出发点和落脚点，是学习的根本目的。在这方面，复盘也要注重行动的改进，不能仅仅明白了“这样做不对”就完了，也不能只是做了一些所谓的“推演”、假设就完事大吉，必须跟进、落实，看看后续的行动是否更加有效。这才是检验复盘质量的关键要素。

此外，复盘是以学习为导向的，它和一般的工作总结也有差别。

复盘，而非总结

许多人都有写工作总结的习惯。那么，这是不是复盘呢？

我的看法是：虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。在我看来，复盘与总结的区别有以下三点。

1．复盘是结构化的总结方法

我们都知道，总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构，并不必然包括对目标与事实差异原因的分析，以及经验总结等要素。但复盘具有明确的结构与要素，必须遵从特定的步骤进行操作，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析，得出经验与教训，这样才能算是一次完整的复盘。

2．复盘是以学习为导向的

复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括忠实地还原事实、以开放的心态分析差异、反思自我，学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。而一般的工作总结往往会以陈述自己的成绩为主，不提或少提缺陷与不足。

特别要指出的是，我在这里所讲的“学习”不只是获得一些知识或经验，更重要的是提高人们未来行动的效能。因此，也可以说复盘是以行动为导向的，其目的是实现未来绩效的提升和改善，促进个人、团队和组织达成目标。

3．复盘通常是以团队形式进行的

虽然个人也可以进行复盘，但更多情况下，由于现代组织中许多活动都是多人、多部门协同完成的，因此复盘通常是以团队形式进行的。

事实上，复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度会谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。而工作总结往往只是个人的观点，不可避免地会出现片面、局部和主观的描述。

复盘与行动学习、培训、绩效改进有什么区别

近年来，在企业学习领域，行动学习、绩效改进都是比较热门的话题与技术，许多人搞不清楚它们与复盘之间的区别和联系。因此，在行动时犹豫不决。

简单说来，行动学习（action learning）是一种正式学习的项目设计方法论，指的是针对一个具体问题，组建一个团队，让其在一位教练的引导下，发挥探询与质疑精神，通过解决这个问题的具体行动过程，获得相关的知识、见解或展现某些能力。而复盘是对自己亲身经历、已经发生的事件或行动进行回顾、总结来学习。因此，复盘与行动学习有着很大的差异（参见表1）。

按照表1所列的特征，复盘属于发生在工作现场、可以由每个管理者或员工发起的“非正式学习”，而行动学习、培训均需要专人设计与实施，属于“正式学习”范畴。与表中其他三类不同，绩效改进的目的在于提升员工或部门的工作表现，其采取的措施可能包括培训（正式学习）、工作辅助工具（绩效支持，属于非正式学习范畴），也可能是改进工作流程、环境、调岗、明确工作职责与范畴等组织措施。在某种程度上，绩效改进类似一个咨询项目。

表1中的几种学习技术都有其优点，也有其适用条件，不可偏废。在实际工作中，可以根据需要，选择最适合的方法。当然，也可以把它们组合起来使用。例如，把复盘嵌入到行动学习、绩效改进项目之中，对每个阶段进行回顾，快速调整；项目结束之后，也可以进行系统、全面的复盘。再如，每次培训结束之后，也可以进行复盘，以便后续改进；在一定时间之后（如一个月或季度），对做过的各种培训进行复盘，发现调整的方向或潜在的提升空间。

关于复盘的几个常见误解

在我和大家交流的过程中，我发现，许多人对复盘有很多误解。概括而言，有以下四个常见误解。

误解1：可否对他人之事进行复盘

有些人会问：我们可不可以对其他人的事情进行复盘？有一本书也提出可以“复盘他人”。其实，我认为这是因没有理解复盘的本质而产生的误解。

如上所述，复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中进行总结、学习。所以，我们不能对他人的事件进行复盘——对他人的事件进行回顾、研究，从中学习，这种方法是“案例研究”。虽然案例研究也是一种很重要的学习方法，但是，因为你不是当事人，不管这个案例写得多么详细，其实都很难还原事实，也无法复现当时的情境，无法让人完整地执行整个复盘的逻辑。所以，案例研究不是复盘。

误解2：“悔不当初”是复盘吗

有些人做完事情以后，也会回想一下，经常会出现“悔不当初”的情况。比如说：哎，要是我当初不这么做就好了。这是不是复盘呢？

我觉得，如果只是这么简单地回想并“吃了后悔药”，也不是复盘。按照复盘的学习机理，真正的复盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训，而不只是简单地想一下，这是复盘和简单的后悔存在的很大区别。虽然我不否认简单的事后回想也有价值，但如果没有系统地分析，你以为“要是怎么怎么做就更好了”很可能只是一厢情愿的臆测，也许还有其他限制因素，如果真的那么做了，说不定会发生其他问题。因此，复盘要包括一个完整的学习逻辑，从严格意义上来说，简单地事后回想不是复盘。

误解3：复盘会不会影响大家“抬头看路”

有些人认为，现在变化那么快，复盘会不会影响大家“抬头看路”？只是对过去经验进行总结，会不会走着走着就走歪了？

我觉得，对此不必担心。因为复盘除了回顾过去事情的经过，也要进行全面的分析，包括目标制定得是不是合理，环境是否发生了变化。如果发现环境变了，导致我们的目标需要调整，也要及时去调整。所以，它不是让你去“低头拉车”，而是让你“抬头看路”。

误解4：复盘会不会影响创新

复盘主要是从工作中学习，有人担心，复盘会不会“固化”成功，从而影响到我们的创新？

我觉得这个担心也是大可不必的。虽然总结过去的经验，可能让有些人形成“经验主义”，但是，真正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的根源，并且保持一个开放的心态，这也是复盘必不可少的要素。因此，只要能做到这样，大家完全不必担心复盘跟创新有什么矛盾。

事实上，一些领先的互联网公司，像谷歌、腾讯、小米等，也都在积极地利用复盘，推进快速迭代、快速创新。

在英国石油公司，许多业务部门都有一种“项目回顾”（retrospect）机制。它可能是对一个简单项目的结项总结，在项目小组解散之前，花上两个小时的时间，迅速且有效地总结这个项目的知识和经验，保证学到为将来服务的经验；也可能是对一个复杂的、几个公司共同参加的合作课题、大型项目的阶段性回顾，需要花两天时间，来讨论可能涉及的所有内容。

因此，项目回顾的结构在许多地方与复盘（AAR）是类似的。概括而言，要讨论下列议题。

·重温项目的目标和交付成果。

·看看哪些事能做得更好些，多问几次“为什么”。

而对于项目回顾，以下12条操作注意事项是英国石油公司多年来摸索出来、屡试不爽的“秘诀”：

1、召集面对面的会议

2、邀请包括项目负责人、项目的主要成员等合适的人参与

3、指定一名最好是来自第三方的独立联络人

4、重温项目的目标和交付成果

5、重温项目的计划或过程

6、询问“什么做得很成功”

7、分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议

8、询问“哪些可以做得更好”