华为可以研究的地方很多，其独创的经营管理团队（EMT，Executive Management Team）轮值制度值得很多企业借鉴。

经营管理团队轮值制度是2004年在华为开始推行，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。

自1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要精力做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”（任正非）

“授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”（任正非）

“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。” （任正非）

任正非通过与外部咨询公司合作开始设计经营管理团队负责制，由八位副总裁轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2012年的轮值CEO（郭平、徐直军、胡厚崑三人）制度，其他人员中3人离职，创业伙伴纪平任职健康官退出管理层，徐文伟不参与轮值但还是董事会成员留在管理层。

CEO作为企业最高管理者，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；负责处理日常事务，为高层会议准备文件资料，而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责；任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。

通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面；有利于公司各项政策的推行和贯彻。

通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。

降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。

二级BG（产品商业群）的总裁任职本单位EMT的主任，推进本单位的经营管理团队轮值；到目前为止二级BG的轮值制度还在运行，对于锻炼中层干部很有作用，形成全员接班制度，人员流动顺利，各岗位后备人才充足，不会因为人员流失对组织造成影响。

但是由于轮值时间短，轮值人员实际上负责的工作更类似罗伯特议事规则的召集人角色，并没有真正掌握公司的整体运行管理；由于不负责具体业务管理，对不太熟悉工作模块并不清晰，没有轮岗制度更锻炼提高人员能力。

轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者——任正非的控制能力，任正非对华为的控制不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。

随着任正非（1944年出生）年龄的增加，身体状况的变化，如果不能尽快确定接班人，此轮值制度能否执行很难定论；或者在目前3人轮值CEO中最终确定接班人。

如果华为通过轮值制度找到合适的接班人，估计轮值制度也就可以结束，实现它的历史价值，对华为、任正非而言实为幸事；对中国企业而言这也是实业界对管理理论一大贡献，至少在管理创新方面企业走在前列。

即使华为没有找到合适接班人，正如任正非所说“不成功则为后人探路，我们也无愧无悔。我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。