客户关系管理（CRM）项目的满意度难以为继，无法达到过去15年的水平。从各种情况看来，超过50%的客户关系管理项目未能达到预期，而其中约30%的项目根本无法产生任何投资回报。

有大量新增的证据表明，在高效的组织中，财务预算支配权正在从CIO（首席信息官）转向CMO（首席营销官）。在数十年对IT部门的投入后，高管团队开始渐渐意识到IT部门能提供的效率提升正在下降。目前的重点正在转向运用技术促进组织内、外部的合作与联系。客户关系管理对于这一战略来说正是关键所在，而在公司内CMO对于合作与联系的理解比其他任何人都靠谱。

根据组织的结构构成，事实上，当市场营销遇到客户管理管理项目时，会受到销售和IT的影响，但那并不意味着市场营销缺乏影响力。下面这些是当今市场营销者所能开始在组织内部不断影响客户关系管理效率的一系列事项：

1. 明确洞察。大多数CEO都意识到传达关于客户洞见是业务增长中最关键的一部分。然而谁能最好的辨析与传达这些洞察？销售？IT？还是财务？而事实上客户关系洞察能力的天然所有者应该是市场营销部门。缺乏一个合适的客户关系管理系统，收集传达洞察的所需信息就会需要一些“粗暴”的手段来实现。它可能需要网站分析、邮件跟踪、账户信息以及销售活动历史，但在这个过程中，其本身就是显示出洞察力的：当市场营销更迅速的分析客户信息时，它能够绘制一幅以客户关系管理系统为中心的价值蓝图。

2.与CFO建立伙伴关系。对于插手客户关系管理项目，财务总监通常比市场营销人员感到更无力。但财务总监事实上能起到枢纽性的作用。让财务总监对销售和市场营销的指标更为认同和熟悉，可以使得其开始像分析财务指标一样分析这些指标。一旦财务总监意识到客户关系管理系统能提供更好的预测未来并给领导团队提供更多控制增长工具的指标时，客户关系管理将获得一个有力的支持者。

3.与销售及客服协作。即使有一个良好的客户关系管理系统已经准备就绪，企业仍需要花费时间和精力在市场营销、销售以及客户服务之间建立合作。没有这三者之间的合作关系，该客户关系管理系统就无法运行。因而必须建立该三者之间的关系。因而，企业很明显需要工具使这三个直面客户的团队更紧密合作，更高效运行。就算是需要通过邮件，Excel表格以及胶带来作为工具，那也得上啊。

4.发现问题。在解决了前面三个挑战后，这第四个挑战则变得显而易见。通过有效的途径开始指出组织所缺乏的要素。在大约6个月以前，我们与年收入约5亿美元企业的市场营销部门进行了接触。其销售和IT部门在数年以前已经实施一个客户关系管理项目，然而并没有使用该系统。通过他们的努力解决了所列的前三个事项的过程中，市场营销部门找到了问题所在。与高管分享他们知识经验的过程是非常开眼界的，虽然有时候会有些难以适应，但这个组织目前正在从流程改善与文化革新角度重新考虑开展客户关系管理的方式，他们意识到这并不再只是一个技术问题了。

建立在这些基础上，市场营销部门开始成为企业改革的代言人，并能够开始计划未来。以下所列的这些项目是从长远角度需要花时间完成的任务，但完成后将会使市场营销部门变得更高效，从而使其能与销售和服务部门更顺畅的合作。

5.重新思考愿景。大多数客户关系管理项目组开始运作时，对未来并没有一个明确的认知。他们期望合适的软件能够解决问题。我最近读到一篇文章，作者（应该是一位客户关系管理专家）指出，当销售下降时，正是一个新的客户关系管理系统来打强心剂的好时机。这种思维方式只会导致花钱无数，耗费时间和精力但无所收获。企业应当花时间来确定客户关系管理应该为你的业务做什么，它能解决什么问题，以及它能将企业带向何方。企业各部门都应该加入在这项工作中，而市场营销在此过程中应起到领导作用。

6.整合市场营销与客户关系管理系统。几乎每一个现代客户关系管理系统都包含市场营销、销售和客户服务的功能，然而我惊异的是很少有组织真正让这三个部门使用同一个系统。即使它可能意味着得放弃你想在市场营销自动化系统中设计的部分功能，但从三个部门合作所取得的收获将会远远超过小的局部牺牲。

7.全部客户数据客户关系管理一体化。这与前一个项目有相似之处，但却更难实现。我们最近采访了一个分销企业，询问其对客户关系管理系统项目的投入时，该企业告诉我们：“在项目运行7年后，当我们最终整合了所有的流程与系统时，才促使人们去使用客户关系管理。”研究表明，客户关系团队能够忍受同时使用两种不同的系统来完成他们的工作。除此之外，他们要用的系统越多，他们对客户关系管理和他们的工作的满意度越低。因而企业未来的发展路线应该将所有关键客户信息都包含在一个客户关系管理系统中，甚至包括来自会计或其他系统的数据和信息。

当市场营销成为传达革命性的客户洞察力的主要动力时，你便具备改变客户关系管理项目内容的能力，并且能够快速传达一些新的客户信息和开展具有高度灵活性的市场活动。