传统企业的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型，一是客户需求导向型；一是技术立企模式。至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某些变种。

一、“技术立企”型企业的经营基点

与客户需求导向型企业相比，技术立企型不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦到现实的客户需求上；在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。

取而代之的，是技术立企型企业关注的两个独特的经营基点。

第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求，在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。也有的企业家，愿意这么去理解这种需求：“它是人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”而已。譬如人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳，或似鸟一般翱翔天际。在现代交通工具诞生之前，与其说这是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现某一种人类理想或幻想，当作自己经营的目的。

第二，往往是自身拥有且高度自信的某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创造出通用电气和微软这样的企业来。

在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑，就是誓愿发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。有一点普罗米修斯盗天火的英雄主义色彩。

毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式的创新。其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大的）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序铺开的，必须要忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的从不确定性逐步抬升为确定性而又充满挫败曲折的心理煎熬才行。

技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻。因此聚焦于研发是它经营逻辑中第一顺位的东西。在“金刚钻”逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。

我们可以把技术立企型组织比喻成一棵树。我们可以看得见、摸得着的“树”，是地面之上的部分，它的主干和枝叶。对企业而言，主干是它的核心技术及其载体——主导产品；枝干，则是衍生产品；树叶呢，可以理解为围绕产品的各种服务；最后开花结果，花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心——花气袭人欲破禅；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。但是我们往往看不到树的根茎部分，恰恰对技术立企型企业而言，怎么让看得见的部分枝繁叶茂，不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的，首先是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。他们的逻辑是，“根”扎牢了，“树”自然会长得好，能够开花结果；根系越发达，自然会枝繁叶茂（不断衍生出创造价值的产品线），自然能收获累累硕果。

很多技术研发出来后不一定能马上实现市场价值，但这不妨碍他们去做。当越来越多的技术储备起来，产品线自然而然就越来越丰富。就像华为，厚积薄发了许多年，做智能化的移动信息终端就成为必然的事情，现在居然牛到可以向苹果收专利费，跟三星打知识产权官司。

二、个性张扬的“技术立企”型企业家

经营逻辑是选择的产物。外部环境对任何企业都一样，然而不同企业为何会选择不同的经营逻辑？驱动因素不在环境，而在于企业。进一步说，在于决定企业方向的企业家，他的能力和精神特质。

企业家不同的能力和精神特质，决定他如何去认知经营的基点。第一，他看到的是现实的客户需求，还是当前根本没有现实需求而只属于为了从根本上解决人类痛点的远大梦想。第二，他经营企业的自信心，是来源于同人打交道，以资源整合为主；还是专注于做事，以研发积累知识和技术能力为主。

1.能力

这里能力特征主要包括由身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历，创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。

龙生九子，各有不同。譬如说，一个人是技术专家出身，那么他选择技术立企方向的可能性大一些；另一个教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域，则面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。

2.企业家精神追求

与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质，可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。

企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的。但稍加细致分析，不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。

根据这么多年与企业家打交道的经验，我们总结下来，技术立企型企业家往往共享着以下一系列令人称奇的世界观、人生观和价值观：

（1）“天行健，君子自强不息”（进取导向）的人生态度。相信人生不应该平平淡淡度过，必须轰轰烈烈走一回，惊天地泣鬼神，活得精彩。他们不怕困难，不惧挑战，不畏诟病，只担心碌碌无为太平庸。

（2）“异想天开”的大胆。不怕做不到，只怕想不到。在做事目标上，敢于做梦，万一实现了呢？

（3）“人定胜天”的世界观和成就取向。理性地看待横亘于人类面前的各种客观障碍与限制，但更相信，只要发挥人的主观能动性，定能逢山开道、遇水搭桥。这么一种世界观多少有一点唯心论或主观主义的色彩，但技术立企型企业家确实坚定不移地奉行。只要在这条道路上取得哪怕一丁点儿的进步，他都会备受鼓励。例如埃隆.马斯克（Elon Musk），我们相信电动汽车、超级高铁、分布式光伏发电与运营，以及将飞行器送上太空的火箭工程，都是在一步步坚定并接近他移民火星的终极理想。这实在是一种强烈到令人痴迷的成就动机与境界。

（4）不走寻常路的求索精神。在人定胜天的哲学指引下，这种企业家往往不屑于修修补补、小改小革，而是发誓要找到一种革命性解决问题的办法，一劳永逸地帮助“人”消除某种痛楚。就如亨利.福特，他发誓要帮助身处地广人稀的美洲大陆的人们更快捷地奔忙于工作与生活的各个场所之间，但怎么实现呢？福特注定是一个颠覆式创新的驱动者。他后来说，“如果我顺着一般美国人的想法，就不是去制造汽车，而是帮人们寻找更快的马了。”

（5）板凳甘坐十年冷的坚韧，和咬定青山不放松的执着。技术立企型企业家一开始就没打算赚快钱，眼光是相当长期的。某种意义上讲，旁人看来，他是商业社会里的苦行僧，但他自己却一点都不觉得苦，反而干劲十足、乐此不疲。

（6）理性的人文关切。技术立企型企业家外表是雄浑绵延的大山，内心则洋溢波涛汹涌般的冲动。这些冲动，绝非仅仅为了他自己，或仅仅为了赚钱，而是归根结底，指向了“人”。当然，他不太关心张三、李四这样的个体需求，他心目中的“人”是抽象的，要解决的正是具有普适价值的人类痛苦。而他自己，不过是在这个过程中体验到不枉此生的价值感而已。

三、特有的优势、适应性引发的成长烦恼

1.现金流的危险

技术立企型企业，因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低靡，或现金断流而崩盘。这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，发育出一些必要的愿景激励能力，在某些批评家那里，也可能被定性为“忽悠”，以便获得融资以保障现金流和内部士气。

2.重秩序，轻情商

技术立企型组织的核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。由此在组织上，对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低。

既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。

3.需学会在授权中发挥前端组织的能量

技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的那一部分“树”，包括供应链体系，市场营销、推广与产业合作，发展销售渠道与服务网络等等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人等交往的情商型能力，在实践中变得更加尊重客户、尊重供应商、尊重市场合作伙伴等。

技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则组织便在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化。这是其持续发展的关键命题。

在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”，组织只会从保障现金流的角度予以关注。

但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级第一的工作，但对可以看得到的“树”的投入与运营关注度必须显著抬升。在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略，一手抓保持技术领先地位；一手抓技术成果的市场转化。如果不做这样的调整，企业的发展便不能持续。

技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。

成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯统一部署，各司其职，理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同立马会面临不适；并且老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，反过来又冲击了后端必须要保有的秩序。

这里可以介绍一下华为的经验，就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织配能力，所谓的“让听的见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，要求在“上甘岭上提拔干部”等，同时保持必要的约束：“呼唤炮火是需要付出代价的”。按MM&IPD模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台，不断拓展市场绩效。无论如何，能否学会在看得见的“树”上有效地授权/分权，是技术立企奠定持续发展能力的试金石。

结尾：亚分类与企业经营逻辑的嬗变

构建起技术立企型企业经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部，又都可以进一步做细分的。

比如说，技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，其中特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。

就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业很难直接从需求驱动型演变为技术立企型的经营逻辑，反之亦然。

就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。

但我们知道，很多组织并不只做一项业务。从单一业务到多项、多类、多条业务并行发展，从单业务组织转变为集团化经营的复杂业务体系，往往是企业不断生长的必然路径。

对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照套上述模型，需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑，自然而然就显现出来了。