以下是会影响人们洞察力及决策能力的主要因素：过于迷恋现有的核心竞争力、无力构建新的核心竞争力、关键岗位领导人已经落伍、恐惧、避免冲突。

1、过于迷恋现有核心竞争力

很多人都有种痴心妄想，认为自己现在实力超群，未来也将继续辉煌。的确，他们对公司的业绩贡献巨大，是公司在市场份额及利润水平方面获得佳绩的主要功臣。但人不能一辈子躺在功劳簿上，随着公司的发展，他们可能变得无关紧要。

当年柯达公司CEO就是这样的例子。他当时仍聚焦在最为核心的胶卷业务上，花了很多精力开发中国市场。尽管他有半导体的背景，但对数码成像技术关注甚少，最终导致柯达错过了行业转型的契机，最后被市场淘汰。

20世纪90年代初IBM的CEO约翰·艾克斯（John Akers）也是一样，过于沉溺于公司过去的核心竞争力——主机。其继任者郭士纳（Lou Gerstner）则没有重蹈覆辙，他带领公司从只关心硬件，到逐步向软件及服务领域延伸，重塑了市场竞争的新格局。

不仅核心竞争力会成为前进的阻碍，有时候，与供货商及分销商常年的合作关系也会令你裹足不前。这些关系往往经历过多年的风风雨雨，对公司过去的成功至关重要，以至于有时连更换合作伙伴都成了禁忌的话题。

比如微软和英特尔，这两家曾联手打造了辉煌一时的个人电脑时代，然而在移动互联时代，两家至今乏善可陈。

2、无力打造新的核心竞争力

如果你不相信自己能告别过去，开启未来，打造新的核心竞争力，那么你就只会在现有能力的基础上小修小补，难以真正有所作为。

很多企业领导人自己缺乏铸造新的竞争能力的经验，于是就想当然地认为这不可能。但是，这恰恰是那些大型企业之所以能成功转型的秘密所在。

比如印度的GMR集团。这是印度最大的基础设施建设公司，总部位于班加罗尔，年销售收入高达100亿美元，其中大部分来自他们此前所知甚少的全新领域。起初，这是一家以银行业务著称的企业，但是当其领导人看到经营电厂及机场能够带来的丰厚收益，他们就果断决策，退出银行业，进入了基础设施建设领域，希望借助印度经济整体向好的良好势头，顺势而上。然而，新的道路并非一帆风顺：2012年GMR遭到了资金链吃紧的冲击。主要原因是政府行为的不确定性：一方面是政策原因造成了煤与天然气的短缺，使得发电受挫；另一方面是政府在机场经营方面拖延付款。由此GMR看到了过于依赖政府的巨大风险，于是其领导人又在寻求新的发展方向。但不管怎样，他们对自己很有信心，相信其严谨的方法能找到更具吸引力的发展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心竞争力。

3、关键岗位领导人已经落伍

有时，当新的发展方向出现在面前时，你甚至连想都没想，就在潜意识里将之打入冷宫。其原因就在于你认为，目前的团队没有必要的实操经验及专业技能，无法驾驭新的挑战。

例如，传统零售企业转型也许需要迅速推进数字化改造，提升在大数据及算法方面的能力。如果行动迟缓，就有可能严重影响企业的未来。于是，问题来了。有些高管过去曾为公司做出过丰功伟绩，但却显然无法适应未来的要求。这些人该怎么办？有谁愿意把那些过去曾帮助过自己的人一脚踢开？在理智上，结论显而易见；但在情感上，难免让人纠结不已。这种纠结，本身就是障碍。遇到这种问题，有时你会存在一丝幻想，即人是能改变的。的确，人是能学习、能改变的，但问题是改变的速度有多快。面对这样的两难，少数人可以做出正确的抉择，但很多人是做不到的。

人才方面的障碍，必须直接面对，绝不能听之任之，让其搅乱你的思路。

Zee娱乐实业有限公司是印度最大的媒体及娱乐公司。该公司不仅大力招聘“数字时代的原住民”，而且还委以重任，让其与那些成长于胶片时代的高管们一起，参与公司最为重大的关键决策。此举的确引起了一些非议，但该公司董事长萨布哈什·钱德拉（Subhash Chandra）却不为所动，因为他知道企业必须注入新的血液，才能重获新生。他说：“我们要主动自我更新；等到迫不得已时再改变，就为时太晚了。”主动出击、变中求胜才是他的目的。

4、恐惧

尽管企业领导者全都表现得自信满满，但其实很多人内心充满了恐惧。他们害怕犯错、害怕出丑、害怕别人不屑自己的决策及言行；而更为本质的是，他们对于未知事物充满恐惧。在当前充满不确定性的变革时代，这种内在的恐惧与日俱增。

当然恐惧并不总是坏事，有时能帮助我们做得更好。

比如英特尔公司创始人兼CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）在其所著的书中就谈到，如果对可能颠覆整个行业的潜在威胁保持警觉，那么你就能拓宽思路，增强信心。但是，如果你被潜意识中的恐惧裹挟，并因此无法做出正确的判断，那么面对风险，你就会不知所措。主动出击会有风险，但绝不是凡事拍脑袋、做事不考虑后果的鲁莽行事。只有敢于直面内心的恐惧，才能使自己的判断更加准确，思考更具创意，行动更为果断。

在印度以及其他新兴市场，那里的法律法规经常是说变就变，不确定性特别强。比如，在21世纪初印度政府曾表示，将允许外资保险公司将其在印度合资公司中的股权上限由26%提高到49%。于是，外资保险公司们都据此做出了相应的战略安排。结果，这项调整并未得到落实，致使有些外资公司黯然离场，其中包括美国纽约人寿保险公司。直到2014年，印度财政部长阿伦·贾特里（Arun Jaitley）才正式宣布，外资保险公司的股权上限将提高至49%。2013年3月，印度保险监管及发展局（IRDA）发布了非常严格的管理条例，对产品设计、保单支付等业务细节有重大影响，而且只给了保险公司6个月的时间，做相应的战略调整。同时发生的还有沃达丰税收事件。就在印度联邦最高法院叫停税务当局对沃达丰的天价税务处罚后不久，印度立法机构就投票通过了对沃达丰课以上亿美元税金的动议。这些政府举措导致印度的外商直接投资降至冰点。不难理解，这些事件会让人们心生焦虑与恐惧。

有些领导人心理承受力足够强大，在面对不可预知的事物时，能够无所畏惧。印度马克斯集团是一家总部位于新德里的企业集团，年销售规模高达几十亿美元，业务涉及多个行业，其中包括保险业。其创始人兼董事长阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃达丰的董事。他说：“面对这样无常的变化，企业的领导团队要更加坚强，更具灵活性，必须时刻调整自己，顺应市场变化。

否认不确定性只会适得其反，让你更加恐惧，并带来一系列问题，比如畏缩逃避、情绪失控，或是对坏消息视而不见，凡事都一味地指责他人。美国罗盛咨询公司为客户提供高管搜寻及评估服务。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球领导力及继任计划业务的负责人。他发现，恐惧及不安全感强的人会有种“受害者”情结，“遇事总在指责他人并为自己开脱。优秀的企业领导人，从不抱怨，从不推卸责任。他们敢于担当，而且自信能够解决问题。在当今这个充满不确定性的时代，这种特质尤为重要。指责他人完全于事无补，只会令自己丧失必要的支持。”

总而言之，要对自己潜在的心理障碍有所知觉，勇于拥抱不确定性。你越是能接受不确定性，认真分析其成因，形成自己的判断，并积极与他人交流探讨，对自己的判断进行检验，你就越能获得更多的确定感和自信心，你也会因此而充满力量。

5、避免冲突

在推动企业转型时，最为常见的心理障碍是企业领导人企图避免冲突，不想引起别人的反对以及怨恨。当企业身陷困境，企业领导人决定裁掉某个严重亏损的业务部门时，大家可能不会喜欢这个决定，但也都能理解其背后的原因。但是，如果你的决策依据是尚未发生的可能性，而且别人还没达到同样的认知水平，那么要想推动组织改变既定的战略重点及资源分配，就会十分艰难。你要说服上级，争取下属；即便是CEO，也需赢得董事会、投资人以及核心团队的支持。如果对此心存顾虑，你就会裹足不前。

对此心存顾虑是非常正常的。当你根基不稳而且面对激烈的政治斗争时，强势推动转型往往会适得其反，甚至就此“壮烈牺牲”。曾经有一家公司的COO对CEO制定的战略方向并不买账，于是不断向董事会进言，并公开表示反对，还提出了自己的战略主张。一天早上，CEO在开完董事会后，宣布辞职。继任者就是这位COO。

那应该怎么办呢？要积极争取领导、员工、投资人、董事会及外部利益相关方的支持，帮助他们树立主动出击的积极心态。在任何组织中，赢得少数人就能影响所有人——“98—2”法则，即2%的人就能有效影响剩下98%的人。你要把关注点放在这2%的人身上。赢得他们的支持至关重要，因为他们有话语权、有影响力。他们看到的市场趋势、形成的想法观点，会成为整个组织的认知。你要定期与他们交流，分享你的见解，并就一些具体的战略重点及行动计划达成一致。如果你是CEO，你要主动向董事会及投资人汇报，与他们达成共识、建立信任。这个方法也适用于企业中层管理者。