联想和华为，是中国改革开放30年来卓有成就的优秀企业，也是两家从来都不缺少新闻的企业。

一、当你评说联想时，你评说的是谁？

近年来，由于华为的高歌猛进，反衬出联想的裹足不前。近日联想集团发布了全年度亏损的业绩报告，更是引发了两家企业的比对研究。有关两者的比对研究，大多以褒扬华为和唱衰联想为主线。

浏览了很多评说联想的观点，我发现了一个有趣的现象，那就是人们在比对华为和联想的时候，忽略了一个事实，那就是杨元庆领导的联想集团，早就不是柳传志创办的联想了。而真正能够代表联想的，是柳传志领导的联想控股。从这个角度来看，把联想集团与华为进行比对，并藉此评说柳传志，不仅有违事实，也不公平。

我们来看看联想控股官方网站发布的企业介绍，联想控股股份有限公司（以下简称“联想控股”）于1984年由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等11名科研人员创办。从单一IT行业起步，联想控股经过30多年的发展，现已成为中国领先的大型多元化投资集团，构建起了“战略投资 + 财务投资”双轮业务协同驱动的创新商业模式，构建起价值不断成长的投资组合。

从这一介绍可以看出，联想与联想集团是两家相互独立的企业，公告亏损的联想集团是联想的IT业务而已，联想的业务架构如下图所示。

根据联想控股2015年财务报表显示，联想2015年实现净利润人民币46.59亿元，同比增长12%。

这46.59亿元净利润算多还是算少不重要，重要的是当你评说联想的时候，你得整明白你评说的对象是谁。

二、华为的专业化已听到成功的脚步声，联想的多元化仍在路上

联想与华为同为明星企业，柳传志和任正非同为明星企业家，却在同一个时代背景下走上了迥然不同的发展道路。

华为的专业化道路

华为2015年报指出，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于未来信息社会、构建更美好的全联接世界；聚焦战略机会点，厚积薄发，绝不搞机会主义，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量；坚持管道战略，聚焦ICT基础设施，上不碰应用，下不碰数据。

华为的这些表述，清晰地告诉公众，这是一家专注于核心业务领域，抵制各种诱惑，不左顾右盼，甚至不搂草打兔子的专业化企业。这是一个长期、痛苦的积累过程，但我们已经听到了成功的脚步声。

联想的多元化格局

反观联想，自1984年创立以来，在IT领域单一业务耕耘了16年。2001年联想成功分拆，神州数码在香港联交所上市，同年联想投资、融科智地成立，开启了多元化之路，2003年弘毅投资成立后，联想控股确立了新的公司愿景，明确提出要在多个行业拥有领先企业，奠定了联想的多元化发展格局。

从2001年开始，联想的多元化道路已经走过了15年之久。这15年是中国市场经济蓬勃发展的15年，然而联想的多元化战略仍难言成功。

从营收结构来看难言成功。从一般意义上来讲，对于一个数千亿元营收的多元化企业，没有两到三个千亿级业务作为支柱型产业的话，可以说它是一个大企业，但称不上是一个成功的多元化企业。联想的多元化战略布局包括了IT、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产、化工与能源材料六大行业，但2015年营收结构当中，起家业务IT贡献了94.65%，其他五大行业所贡献的营收不过5%强一些。这样的企业讲自己成为多元化企业，恐怕你也只能呵呵了。

联想致力于在多个行业拥有领先企业，但IT之外五大业务营收规模最大的房地产业务也不过百亿元营收，这样的规模在房地产行业不仅谈不上领先，而且被领先企业甩开了不知多少条街。剩下的几项业务就更不用提了。

从利润结构看也不尽如人意。在46.59亿元利润当中，财务投资贡献了41.27亿元，占比88.58%；其次是房地产业务和金融服务。也就是说，一个多元化企业，战略布局的六大业务中三项业务亏损，合计贡献了28.42%的利润。如果没有财务投资创造的丰厚利润，这份成绩单就更加暗淡了。套用联想战略逻辑来讲，这一年联想控股在财务上是成功的，战略上是惨淡的。

总而言之，联想控股多元化之路走了15年，仍然没有构建起合理的业务布局，赖以起家的IT业务英雄迟暮，着力培育的新兴产业尚未奠定行业优势地位，反倒是财务投资异军突起，也算是搭上了中国市场蓬勃发展的快车。假设按照杰克·韦尔奇（Jack Welch）的数一数二原则，联想控股这棵大树真的就剩下联想集团了。

三、华为依靠自己，联想相信别人

迄今为止，华为的发展历程是一部自主奋斗史。任正非带领华为走上自主研发的荆棘之路，通过股权激励集聚了一大批精英，又以超越常人的远见卓识投资研发，构筑起核心技术优势。华为在集聚人才和科技创新方面的投入，不仅仅是中国企业望其项背，即便是放眼全球，也毫不逊色。因此，可以说华为在从研发到服务构建起了一条依靠自主团队、自主研发、自主销售和自主服务的价值链条。从这一点来看，华为的核心是依靠自己。

再看联想，柳倪之争之后柳传志将联想带上了'贸—工—技'的道路，并凭借在销售与渠道端的优势快速攻城略地，也是一段快意人生。然而实现了从贸到工的延伸之后，联想再也没能凭借自身力量实现从工到技的突破。过早开始多元化布局不仅失去了专注的力量，也让联想难以招架中国快速发展之路上的各种诱惑，寄望于通过投资培育领先企业，实际上是把成就未来的希望寄托在投资对象身上。

不管是IT板块收购IBM的PC业务以及摩托罗拉的手机业务，还是在其他板块的投资，都是选择合适的并购与投资对象，用资本换来现成的团队、产品和技术。与华为依靠自己相比较而言，联想选择了相信别人。

这不难理解，一个优秀的电脑销售团队将电脑销售做到了极致，又把生产制造电脑做到了极致。在这之后，PC领域的世界级企业纷纷倒下，联想也失去了创新的冲动。

对比华为与联想的核心团队可以看出，虽然联想控股董事会成员非常多样化，但两家企业的核心管理层背景都极其单一，一群背景单一的人专注于一个领域向纵深发展，另一群背景同样单一的人快速扑向多个领域。如此态势，拿着支票选择相信别人也就顺理成章了。

因此，若要我来总结华为与联想的不同，我要说的是华为依靠自己，联想相信别人。

相信别人，意味着要抛开自己多年积累的能力和经验，在新的领域开疆拓土。相信别人，意味着你把自己的优势相当程度上集中在了资金与资本运作上，而资金与资本运作是最容易建立的优势，也是最难成为竞争壁垒的。相信别人，也意味着在陌生领域进行大量的业务整合与文化融合。相信别人，注定联想要经过更长时间的探索与积累，才有可能构建IT之外的战略层面转型与突破。

我们拭目以待。