职场中的“政委”涵盖了三重角色
其一是专业的HR。
具有薪酬、绩效、考核、员工关系等方面的深厚理论和技能功底,能够从专业的角度提供解决问题的方案,助力业务发展。
其二是连接员工与企业的桥梁。
扮演着公司与员工之间的“同心结”角色,用心去体会员工的需求,分担他们的疑虑,对他们的难处感同身受,传达公司的政策,解读相关讯息,引导员工思想的变化,及时发现问题,排解问题,并通过流程的优化尽可能规避类似问题的出现。
其三是合作伙伴。
扮演着顾问的角色,具有咨询、建议、诊断问题及独立思考的能力,懂业务并能够从HR的角度参与业务部门的工作,对业务部门存在的问题可以在咨询建议、制定策略、优化流程等方面提供具有针对性的专业服务。
企业HR这一角色的政委化,真正体现了“从业务中来、到业务中去”的服务宗旨,完成了由“伙计”到“伙伴”的角色转变。
联想、华为、腾讯等企业早在2005年左右就提出了政委化HR角色的建议,并随之建立了完整的政委体系,他们的成功也例证了借鉴政委的工作理念,可以帮助HR选择新的工作切入点,更为有效地开展HR工作,从而支撑业务更加顺畅地运作,为公司的发展贡献更大的价值。
阿里巴巴
在阿里巴巴跨区域发展,管理层级增多的情况下,迫切需要业务部门和HR部门密切配合,共同发力,HR政委化便应运而生了。政委分为“小政委”和“大政委”两个层级,小政委与几个部门的一线业务经理搭档,负责基础事务性工作,大政委与高级业务经理一对一搭档,负责策略性前瞻性的HR工作。
不论是大政委还是小政委,均要求能够上得厅堂(具备HR专业素养和一线实战经验,懂得业务运营,提供定制化服务),下得厨房(做有温度的HR,对员工的需求感同身受,做好企业与员工之间的“同心结”),变成多面手。
阿里政委体系的保障在于搭建一套能够赖以发展的基础管理框架,比如:薪酬管理体系、绩效考核体系、人员培训与开发体系等。核心在于政委体系形成了一个自下而上、自我驱动的机制。
在阿里巴巴,HR有50%-60%的时间在和员工访谈,他们像部队中的政委一样,全方面、多角度、立体化地了解员工的各种情况,包括家庭关系、婚姻状态、同事关系、是否遇到困难等,充当心理咨询师和小伙伴的角色,引导员工心理,必要时给予一定的支持或者帮助。
长而久之,政委和员工之间的信任可以达到背靠背的程度,员工拥护政委的任何决定,这样每一个业务部门就是一个小的战斗单位,加之政委拥有充分的决策权,便形成了一个斗志高昂、随时准备冲锋的自我驱动机制,因而很好地助力了业务发展,匹配了阿里工作模式。
华为
为了更大程度地匹配以项目制为基础的业务运营模式,华为公司对HR提出了要完成从围绕业务部门运作到围绕公司业务运作、从间接服务于业务到直接服务于业务、从传统的人力资源模块技能到全面人力资源解决方案技能的转变要求,即不再满足于HR专家的价值,更期待HR可以恰当地扮演业务伙伴的角色,又称之为“政委”。
华为的政委体系由HR委员会、HR部和干部部三个职能机构组成。
HR委员会是设计师,主要负责设计HR管理理念、组织架构、企业文化,制定HR增值政策等;
HR部是督导,相当于HR共享中心,主要负责细化HR的六大模块;
干部部是执行,依据不同业务部门的不同特点,将HR政策、制度等细化为可操作的各业务部门绩效考核规范。
整个体系的运行中不论是设计师、督导或执行均需要一定程度上掌握业务、专业和管理方面的能力,能够深入业务实践,亲临一线,与员工坐在一起了解、讨论生活或者职场中存在的问题,真正理解员工的困难和需求,为每一个人解决实实在在的利益。
联想
在联想,HR扮演着专业服务提供者、人力资源政策制定者和咨询顾问三个角色。
联想HR的工作内容主要有三点:
一是要提升员工与岗位的匹配度及敬业度;
二是要进行企业与员工之间的沟通协调,促进组织内的和谐,增加向心力和凝聚力;
三是要进行人才梯队建设,发掘员工潜力,重点保留和培养核心骨干。
联想的HR与业务部门之间是伙伴关系,HR深入业务部门去了解他们的业务需求、业务策略,然后运用自身的专业知识、专业技能或者整合HR团队,给业务部门提供解决方案,促使整个战略目标的实现。
比如联想在做人才盘点的时候,不是先从专业的角度制定盘点工具或方法,而是先了解业务策略对组织结构及人才的需求,再考察组织结构是否支撑业务策略,其次对人才进行盘点看是否满足业务需求,最后提出与之相匹配的HR解决方案并落地实施。整个流程中HR都是和业务完全融合在一起的。